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Von innen und außen – zwischen Motivation und Motivierung

Eine gute Führungskraft zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass es ihr gelingt, die Mitarbeiter für ihre Aufgaben zu begeistern und ihre Leistung zu würdigen. Grundlegende psychologische Kenntnisse sind dabei hilfreich. Dazu zählt der Unterschied zwischen Motivation und Motivierung.

Der Begriff der motivierenden Führung oder auch der Mitarbeitermotivation scheint bei Führungskräften der Privatwirtschaft und des öffentlichen Dienstes in aller Munde zu sein. Die Motivation und damit einhergehende Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern, ist eine zentrale Aufgabe von Personalämtern und Führungskräften. Klassische Anreizsysteme wie Beförderungen und automatische Höhergruppierungen reichen schon lange nicht mehr aus und sind zu kurz gedacht.

Bei Betrachtung der Praxis der Mitarbeitermotivation fällt auf: Zum einen verbirgt sich hinter dem oft gut gemeinten Interesse am Mitarbeiter eine doch eher defizit-orientierte Sicht auf die Person. Zum anderen können Grundlagen aus der Verhaltens- und Sozialforschung bei Führungskräften nicht vorausgesetzt werden, auch wenn sie hilfreich in diesem Kontext sind. So zahlreich die Literatur zum Thema ist, so vielfältig sind auch die Begriffsbestimmungen. Reinhard Sprenger („Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse“) zum Beispiel unterscheidet Motivation und Motivierung.

Motivation bezeichnet demnach allgemein den aktiven Verhaltenszustand einer Person. Sie ist sozusagen die Begründung menschlichen Verhaltens. In diesem Sinne liegt die Motivation in der Eigensteuerung des Mitarbeiters und wird von weiteren zahlreichen Einflüssen und Umständen außerhalb der Arbeit beeinflusst. Folglich entzieht sich dem Vorgesetzten der unmittelbare Zugriff auf die Motivation des Mitarbeiters.

Häufig  fragen Führungskräfte weniger nach dem Warum als nach dem Wie: „Wie bekomme ich die maximale Leistung  aus meinen Mitarbeitern heraus?“ An dieser Stelle spricht Sprenger von Motivierung. Unter Motivierung lassen sich die Fremdsteuerung durch die Führungskraft oder durch Anreizsysteme verstehen. Die Führungskraft ist in Gefahr vorschnell zu vermuten, der Mitarbeiter leiste von sich aus zu wenig.

Wer motiviert führt, der sollte sich zunächst seiner eigenen Motive bewusst sein und diese von den Fremdpräferenzen des Mitarbeiters zu unterscheiden wissen. Was einen selbst bei der Arbeit anspornt, muss sich nicht gezwungenermaßen auf die eigenen Mitarbeiter förderlich auswirken.

Als verständlich und zugleich empirisch gut erforscht, gelten die drei Motive „Leistung, Macht und Zugehörigkeit“, die auf den amerikanischen Psychologen David McClelland zurückgehen. Demnach geht jede menschliche Motivation auf diese drei Bedürfnisse zurück. Das Zusammenspiel der drei Motive ist ganz unterschiedlich und jedes Motiv variiert in seiner subjektiven Bedeutung von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Mit Blick auf die Führungskraft lassen sich daraus folgende drei Empfehlungen ableiten:

  • Leistung: Motivation, indem Sie zum Beispiel die Leistung oder Kreativität der Mitarbeiter anerkennen und unmittelbares Feedback geben.
  • Zugehörigkeit: Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter wahr, beachten Sie diese. Motivierend wirkt es, wenn Sie konfliktarme Situationen herstellen und die Beiträge einzelner Mitarbeiter integrieren.
  • Macht: Entscheiden Sie immer alles selber? Motivieren Sie, indem Sie Mitarbeiter in Entscheidungen einbinden und ihnen Gestaltungsspielräume schaffen.

Motivierende Führung von Mitarbeitern ist dann sinnvoll, wenn die Führungskraft sich ernsthaft mit ihren Mitarbeitern und deren subjektiven Bedürfnissen beschäftigt; wenn sie nach dem Warum fragt und sich dabei der drei Hauptmotive („Big Three“) bewusst ist. Dazu gehört auch die Einsicht (und die Demut), nicht vollen Zugriff auf die Motivation haben zu können und zu müssen.

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