Führungskräfte sollen empathisch sein, die Bedürfnisse ihrer Teammitglieder erkennen, für ein angenehmes Arbeitsumfeld sorgen – so der Tenor zahlreicher Beiträge der letzten Jahre.

Das bedeutet allerdings nicht, dass Leistung keine Rolle mehr spielt. Das Gegenteil ist der Fall: Führungskräfte sollen dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden die besten Voraussetzungen haben, sehr gute Leistungen zu erbringen. Das ist schließlich das Ziel derjenigen, die die Gehälter zahlen.

In jedem Arbeitsvertrag ist klar geregelt: Die Arbeitnehmenden erbringen die Leistungen, die Arbeitgeber zahlen dafür. Alles dazwischen – Umfeld, Atmosphäre, Führung, Leitung, Ausstattung, Weiterbildungen, Prämien, Teams, Zusammenhalt – ist Verhandlungssache und je nach Arbeitsstelle unterschiedlich gewichtet. Beständig sind einzig die Randpfeiler: Leistung und Bezahlung.

In manchen Beiträgen der letzten Jahre mag es so erscheinen, dass die Leistung an sich keine bedeutende Rolle mehr spielt: Schließlich ging es vorwiegend darum, wie man neue Mitarbeitende anwerben und die bestehende Belegschaft langfristig ans Unternehmen oder die Behörde binden konnte. Das stimmt aber nicht – nur, weil Leistung an sich weniger häufig erwähnt wird, nimmt sie keinen geringeren Stellenwert ein. Gegenteilig sind alle diese Maßnahmen ja dazu angetan, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu erhöhen und zum Beispiel Quiet Quitting, also die stille ‘innere Kündigung’ zu verhindern.

Aktuell ist es schwierig, gemäßigte Stimmen wahrzunehmen: Auf der einen Seite werden die Forderungen der Arbeitnehmenden lauter, die im Zuge des Fachkräftemangels gute Chancen sehen, höhere Ansprüche an die Arbeitsplätze durchzusetzen. Dagegen halten Arbeitgeberverbände und die Bundesregierung, die eine Reformierung der gesetzlich geltenden Höchstarbeitszeiten plant. Die Positionen sind hart, die Stimmen laut. Es fühlt sich an, als sei man zwischen die Fronten von Wohlfühl- und Leistungsgesellschaft geraten.

Wie üblich sprießen die vernünftigen und Erfolg versprechenden Vorschläge in der wenig beachteten Mitte. In einem Land, in dem sich rund 40 Prozent der über 14-Jährigen neben der Erwerbsarbeit freiwillig ehrenamtlich engagiert (dazu Zahlen und Fakten), kann die Leistungsbereitschaft eigentlich so gering nicht sein. Es sollte also vornehmlich darum gehen, diese Leistungsbereitschaft am Arbeitsplatz hervorzurufen und lebendig zu erhalten – mit den geeigneten Mitteln.

Eine Studie der Kienbaum Consulting zeigt auf, dass diejenigen Arbeitgeber von größerer Mitarbeiterzufriedenheit und -Leistungsbereitschaft profitieren, die Leistung ganz gezielt managen. Die Überlegung, dass Mitarbeitende sich besser fühlen und engagierter zu arbeiten bereit sind, wenn sie wahrgenommen und sich in ihren Bedürfnissen gesehen fühlen, ist nicht falsch. Sie ist allerdings nur eines von mehreren Puzzleteilen, die es für leistungsorientierte Arbeit bedarf. Wichtig sind außerdem:

Speziell für Mitarbeitende, die vom Homeoffice aus tätig sein können, ist es wichtig, dass sie regelmäßig eingebunden werden und genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Andernfalls erfolgt nur allzu leicht eine Entkopplung vom Arbeitsalltag, und Leistung spielt tatsächlich nur eine untergeordnete Rolle.

Auch Mitarbeitende vor Ort arbeiten strukturierter, wenn sie konkrete Ziele und Teilziele vor Augen haben, auf die sie hinarbeiten können. Das klingt erst einmal wie ein Widerspruch zum oft beschworenen „eigenverantwortlichen Arbeiten“ – ist es aber nicht. Mit dem Wissen um die zu erfüllenden Ziele arbeiten auch diejenigen Angestellten besser, die sich am liebsten selbst organisieren.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, individuelle Unterstützung zu bieten – je nach Bedarf der Mitarbeitenden. Manche von ihnen benötigen nur die Informationen über die Ziele und die erwarteten Leistungen und wissen dann genau, wie sie ihre Arbeit strukturieren müssen. Andere brauchen mehr Feedback, um sich sicher zu fühlen und um bei Bedarf Kurskorrekturen in den Arbeitsabläufen vorzunehmen. Gute Führungskräfte sind imstande, die Gruppen zu unterscheiden und durch die passende Unterstützung und ohne Bevormundung zu guten Leistungen anzuspornen.

Angestellte und Teams arbeiten immer nur so gut, wie es ihnen durch die Führungskräfte ermöglicht wird. Leistungskultur setzt immer auch Leitungskultur voraus, und die braucht die richtigen Werkzeuge. Unabdingbar sind die folgenden Punkte:

Damit diese Punkte umgesetzt werden können, muss eine Kultur der Sicherheit am Arbeitsplatz herrschen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende müssen sicher sein können, dass es kein Problem ist, Leistungsmängel anzusprechen, die Gründe dafür zu finden und sie zu beheben. Das heißt, dass dies Ansprechen allein keine negativen Konsequenzen nach sich ziehen darf.

Die wenigsten Menschen laufen zu Höchstleistungen auf, wenn man ihnen erklärt, was sie zu tun haben, ohne auf das Warum einzugehen. Angestellte, die über die reinen Arbeitsanweisungen hinaus verstehen, wofür sie arbeiten, sind meist deutlich engagierter bei der Sache. Geben Sie ihnen dazu noch Vorgaben, die ihnen eine Vorstellung von der erwarteten Leistung vermitteln, finden die meisten in den passenden Arbeitsrhythmus.

Um dem Leistungsdruck vorzubeugen (eines der Buzzwords der letzten Jahre), kommt die kompetente Begleitung durch die Führungskräfte ins Spiel. Natürlich kann die Formulierung von Zielen ohne weitere Hilfestellung auf dem Weg zur Erreichung zu Leistungsdruck und Burnout führen. Dagegen beugen Sie aber mit den regelmäßigen Feedbackgesprächen und dem Erkennen und Bewältigen von Schwächen vor.

Dr. Bibi Hahn, Co-CEO bei Kienbaum Consultings, hat in ihrer Begleitschrift zur oben erwähnten Studie sehr gute Worte gefunden: „Wir müssen weg vom alten Denken, dass Leistung nur bedeutet, immer höher, schneller, weiter zu wollen. Leistung muss wieder als etwas verstanden werden, das sich lohnt – für Individuen, für Teams, Organisationen und die Gesellschaft. Es geht nicht darum, sich für etwas abzuarbeiten, sondern mit klarem Fokus das zu erreichen, was zählt. Effizienz und Wirksamkeit stehen im Zentrum – nicht im Sinne einer erschöpfenden Höchstleistung, sondern als nachhaltige, gute Leistung.“

Möchten Sie Ihre Mitarbeitenden zu der Leistung motivieren, die Sie als Vertreter des Arbeitgebers erwarten, sind drei Punkte wichtig:

Das Zusammenspiel dieser drei Punkte ist notwendig um Verständnis, Engagement und Leistungsbereitschaft hervorzurufen. Um es den einzelnen Angestellten zu ermöglichen, nach eigenem Vermögen gute Arbeit zu leisten, sind all die eingangs genannten Stellschrauben zwischen Leistung und Gehalt da: Wer in einem angenehmen Arbeitsumfeld angstfrei kommunizieren kann, wenn Ziele in Gefahr sind, kann trotz Herausforderungen leistungsbereit bleiben. Individuelles Feedback, Hilfestellungen und Anerkennung von Einzel- oder Teamleistungen sind gute Möglichkeiten, die intrinsische Leistungsbereitschaft der Angestellten hervorzurufen und zu kultivieren.