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Turbulente Zeiten für die Kommune erfordern den „Change Manager“

Kommunalpolitik und Kommunalverwaltung werden auf Dauer in turbulenten Zeiten leben, beschauliche Epochen sind passé. Die Herausforderung ist nun, den permanenten Wandel zu gestalten. Jetzt sind sogenannte Change Manager in den Rathäusern gefragt, Führungskräfte also, denen es gelingt, die Verwaltung strategisch auf die neuen, sich teils rasch wandelnden Anforderungen auszurichten. Doch da gibt es ein Problem.

Manche Führungskräfte in den Rathäuser tun sich mit dem Übergang vom Fachmann zum Manager schwer. Sie betreiben „Sachbearbeitung auf hohem Niveau“ oder sind „Obersachbearbeiter“. Sie arbeiten „im System“, weil das ein vertrautes Terrain ist und sie sich dort auskennen. Und so tummeln sie sich im operativen Geschäft, anstatt sich auf den Berg zu stellen und nach vorne zu schauen. Statt langfristiger Orientierung gibt es dann operative Hektik.

Führen heißt aber, „am System zu arbeiten“, das Ganze zu sehen, die Organisation langfristig zu orientieren, das Leitbild der Kommune umzusetzen, Menschen zu begeistern und Prozesse zu steuern.

Es geht um Eignung

Es kann der Kommunalpolitik nicht gleichgültig sein, wer im Rathaus die Führungspositionen besetzt. Das ist kein Plädoyer für die vielerorts gepflegte Übung, möglichst Parteigenossen an die Schaltstellen der Verwaltung zu bringen.

Ganz im Gegenteil: Fordern Sie als Stadtratsmitglied Stellenbesetzungen ein, die frei von parteitaktischen Spielchen sind und nur das Ziel haben, den wirklich besten Kopf auf die ausgeschriebene Position zu bringen. Der Geeignete ist der, der dem Ganzen dient, die Entwicklung der Kommune nach vorne bringt. Das bedeutet für Fraktionen, auch durchaus einmal die Hand für einen Kandidaten zu heben, der (möglicherweise) das Parteibuch ausgerechnet der anderen politischen Gruppierung hat. Bedenken Sie immer, dass Ihre Verantwortung gegenüber den Bürgern und Ihrer Kommune schwerer wiegt als parteipolitische Räson.

Führung muss Veränderungswillen vorleben

In Zeiten der Veränderung braucht es ein Managementteam an der Spitze, das den Wandel will und vorlebt. Ohne das Engagement der oberen Führungskräfte geschieht nichts Entscheidendes. Der klare Veränderungswille von oben muss für alle spürbar sein. Das äußert sich vor allem darin, dass ich das auch tue, was ich sage. Ich muss schlichtweg Vorbild sein. Taten reden lauter als Worte. Wahr ist nicht, was gesagt, sondern was getan wird. Wichtig ist nicht, was in den Führungsgrundsätzen steht, sondern wie Führungskräfte im Alltag agieren. Das persönliche Verhalten von Amtsleitern und Dezernenten hat eine zentrale Bedeutung für den Erfolg einer Kommune.

Für die Bewältigung von Veränderungsprozessen ist weniger wichtig, ob jemand ein guter Betriebswirt oder Jurist ist. Eine Persönlichkeit muss er sein. Managementinstrumente wie Controlling oder das Berichtswesen sind dann nur eine – wenn auch wichtige – Ergänzung. Durch ihr Verhalten prägen die Führungskräfte der Kommunen die Kultur der Organisation. Sie sind maßgeblich dafür verantwortlich, dass es eine Kultur des Wandels, der Offenheit, des Dialogs und des Vertrauens ist.

Ein Amtsleiter, für den Kontrolle ein wichtiges Führungsprinzip ist und der etwa noch jeden Vorgang über seinen Schreibtisch gehen lassen will, behindert den Wandel, denn er verlangsamt Prozesse und hat kein Vertrauen. Und das ist unternehmerisch äußerst schädlich. Schnelligkeit und das Vermögen, sich auf neue Bedingungen des Markts und der Gesellschaft einzustellen, sind die Erfolgsfaktoren des Überlebens. Dazu gehören die Abgabe von Verantwortung, die Beschleunigung von Geschäftsprozessen und die Übertragung von Ressourcen (Verantwortung, Finanzen und Sachmittel) auf untere Ebenen.

Wenn die Führungskraft jeden Vorgang sehen, alles unterschreiben und über alles informiert sein will, ist sie der personifizierte Hemmschuh. Und das hat nichts mit fachlichen Qualitäten, sondern mit inneren Einstellungen, dem Führungscharakter, zu tun. In Zeiten des Wandels müssen wir nicht nur neue Instrumente lernen, wir müssen uns vor allem als Persönlichkeiten ändern, in unseren Denkweisen, Wertvorstellungen und insbesondere in unserem Verhalten. Das ist pure Persönlichkeitsentwicklung. Und dafür ist es nie zu spät.

Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Bürger

Wer die Rolle als starke, Orientierung gebende Führungskraft annimmt und ernst nimmt, hat für „Sachbearbeitung auf hohem Niveau“ keine Zeit mehr.

Die Führungskraft des Wandels zeichnet sich dadurch aus, dass sie

  • für die Umsetzung des Leitbilds der Kommune in ihrem Verantwortungsbereich sorgt,
  • sich für die abgestimmte Entwicklung von Zielen, Strategien, Struktur und Kultur verantwortlich fühlt („Die Struktur folgt der Strategie“),
  • langfristig denkt und diese Einstellung ihren Mitarbeitern vermittelt (strategische Orientierung),
  • von außen nach innen denkt (konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Bürger),
  • proaktiv denkt (sich fragt: „Was muss ich bereits heute tun, um den Problemen von morgen zu begegnen?“),
  • durch ihr Verhalten Vertrauen schafft (Vertrauensorganisation statt Misstrauensorganisation),
  • fähig ist, Veränderungsprozesse zu moderieren (nicht: „Was muss ich tun?“, sondern: „Wie muss ich es tun?“),
  • ein kontinuierliches, systematisches Personalmanagement praktiziert (u. a. Personalmarketing und Personalentwicklung, Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche, Fördergespräche),
  • für Selbstverantwortung, Eigeninitiative, Selbststeuerung und unternehmerisches Denken bei ihren Mitarbeitern sorgt und
  • ein Menschenbild hat, das auf Vertrauen, Dialog und Selbstentwicklung setzt.

Es kommt also auf das Persönlichkeitsformat an, auf ethische, strategische und kommunikative Kompetenz. Und – Charisma ist auch nicht schlecht. Leider trifft auch auf Führungskräfte zu, dass diejenigen, die nicht mit der Zeit gehen, mit der Zeit gehen müssen, wenn sie den neuen Anforderungen nicht gewachsen sind.

Eines ist offensichtlich:
Das wichtigste Instrument in Veränderungsprozessen ist die Führungskraft selbst.

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