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Mitarbeiterbesprechungen: Mit einfachen Instrumenten wirksame Ergebnisse erzielen

Untersuchungen machen immer wieder das folgende Phänomen deutlich: Etwa 50 % aller Besprechungsteilnehmenden erleben Besprechungen als negativ! Nur ein Viertel der Anwesenden empfindet die Besprechung entweder als gerade noch brauchbar oder erlebt sie als produktiv und gut geführt. Wie sich dies ändern lässt, erläutert der folgende Beitrag.


1. Was sind die Ursachen für die Unzufriedenheit so vieler Mitarbeitenden in Besprechungen?

Immer und immer wieder steht im Vordergrund: Unklare Zielsetzung.

Daneben gibt es noch die üblichen Aufreger, wie z. B. Unterbrechungen durch Telefon oder andere Störfaktoren; unklare Zeitvorstellungen; Monologe oder Ausflüge in Lieblingsthemen; mangelhafte Führung der Besprechung; keine Trennung des Unwichtigen vom Wichtigen etc.

Ursachen hierfür sind z. B.: mangelnde Vorbereitung und unklare Besprechungsziele. Dabei sind Besprechungen ein wichtiges Führungsinstrument.

Es hängt vom Zweck einer Besprechung ab, welche Hilfsmittel und Vorgehensweisen gewählt werden. Besprechungen können informeller Natur sein – man trifft sich, tauscht einfach Informationen aus, spricht ganz kurz ein paar Angelegenheiten durch. Vielfach haben Besprechungen auch einen sozialen Charakter und dienen einfach der Beziehungs- und Vertrauenspflege.

Je nach Besprechungsart werden von der Führungskraft unterschiedliche Instrumente und Führungsstile gefordert. Beispielsweise ist bei reiner Information ein eher straffer Führungsstil erforderlich, weil eine ungewollte Diskussion den Rahmen sprengt und das Ziel verfehlt wird. Andererseits ist bei Besprechungen zur Lösungssuche gerade eine freie Diskussion unbedingt notwendig, damit sich möglichst viele Lösungsmöglichkeiten ergeben.


2. Zielformulierung von Besprechungen

Wie bekommen Sie als Führungskraft Ihre eigenen Ziele in den Griff?

Formulieren Sie zunächst Ihre Muss-Ziele.

Muss-Ziele bezeichnet alles, was Sie an Themen behandeln, an Inhalten diskutieren oder an Ergebnissen erreichen müssen.

Was jetzt für Sie selber gilt, trifft natürlich auch für Ihre Mitarbeitenden zu. Auch diese kommen mit mehr oder weniger bewusst formulierten Zielen in die Besprechung. Wobei eines deutlich ist: Je besser Sie vorbereitet sind, desto vorbereiteter kommen auch Ihre Mitarbeiter:innen, denn: Sie sind Vorbild! Sie müssen sich unbedingt mit den Zielen der Gesprächspartner:innen auseinandersetzen. Wenn Sie das nicht tun, laufen Sie Gefahr, dass Sie große Überraschungen im Gespräch erleben oder sich verzetteln.

Checkliste: Zielformulierung für eine Besprechung

  1. Was ist mein Hauptziel bei der Besprechung?
  2. Welche Punkte könnten/müssen zur Sprache kommen?
  3. Welche Entscheidungen könnten/müssen getroffen werden?
  4. Was muss ich erreichen (Muss-Ziel)?
  5. Was muss ich vermeiden?
  6. Was muss mein Gesprächspartner erreichen?
  7. Was muss mein Gesprächspartner vermeiden?

Die Checkliste versetzt Sie sehr schnell in die Lage, bestimmte, sich wiederholende Verhandlungen oder Besprechungen sehr effizient vorzubereiten.

Im Vorfeld ist wichtig, sich darauf vorzubereiten, was die Themen sind und schließlich was wann von wem gemacht wird. Eine Besprechung, es sei denn sie ist sozialen oder informativen Charakters muss immer mit klaren Abmachungen enden. Diese Abmachungen müssen in irgendeiner Form fixiert werden.

Die einfachste Vorgehensweise ist deshalb immer eine Themenliste (TOP’s) aufzustellen. Diese Themen kann man spätestens zu Beginn der Besprechung noch festlegen. Auf jeden Fall muss während der Besprechung aber geklärt und festgehalten werden, was die laufenden Ergebnisse dieser Besprechung sind. Diese Themenliste wird dann während der Besprechung fixiert und gleichzeitig als Protokoll verwendet. Damit ist das Protokoll bereits am Ende der Besprechung angefertigt.


3. Auswahlkriterien für die Teilnehmer:innen an einer Besprechung

Es gilt: Es nehmen nur solche Mitarbeiter:innen an einer Besprechung teil, die selber davon profitieren und eine klare Aufgabe in oder nach der Besprechung zu erfüllen haben. Aber: Wenn Mitarbeiter:innen des öfteren von Sitzungen mit informativem Charakter ausgeschlossen werden, entsteht Misstrauen. Hier gilt es abzuwägen.

Die Teilnehmer:innen erwarten von einer Besprechung immer etwas bestimmtes. Diese Erwartungen werden durch unklare Vorinformationen nicht erfüllt und bringen nur Frustration. Es hilft allen Teilnehmenden, wenn ihnen klar ist, welche Funktion sie im Gesamtprozess haben und wenn sie bei Entscheidungen mitreden können. Wenn eine Besprechung nur beratenden Charakter hat, muss die Gruppe das früh genug wissen. Wenn die Gruppe dies nicht weiß, wird an den folgenden Besprechungen nur widerwillig teilgenommen und es werden Inhalte torpediert!


4. Der Besprechungsverlauf

Jede Besprechung besteht aus mehreren Phasen, in denen die/der Gesprächsleiter:in bestimmte Aufgaben wahrnimmt: Für diese Phasen hat sich eine logisch und psychologisch sinnvolle Reihenfolge herausgebildet, die als idealtypisches Gerüst eines Gesprächsablaufs angesehen werden kann:

  • Eröffnungsphase
  • Erarbeitungsphase
  • Bewertungsphase
  • Vereinbarungsphase
  • Abschlussphase

a) Eröffnungsphase

Nach dem Motto „nicht gleich mit der Tür ins Haus fallen“ ist es wichtig, schon bei der Begrüßung eine positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Die Einstiegssituation sollte ungezwungen und natürlich ablaufen und nicht bei vordergründigen Floskeln steckenbleiben. In dieser Phase wird durch natürliches Auftreten das Menschliche im Gespräch hervorgehoben. So gewinnen alle Gesprächspartner:innen an Ruhe und Sicherheit. Die Bereitschaft, danach über Sachprobleme zu reden, wird erhöht.

b) Erarbeitungsphase

Der Übergang zum Sachgespräch wird eingeleitet durch das Klären der Gesprächsgrundlage. Entscheiden Sie, ob Sie Ihre Gesprächsvorbereitung offenlegen und vor dem eigentlichen Gesprächsbeginn damit die zu erledigenden Punkte im Vorfeld sehr schnell klären.

Wenn Sie die Punkte offenlegen, geht es bei ungestörten Beziehungen letztlich nur noch darum, diese Punkte abzuhaken. Wenn Differenzen bei einzelnen Punkten auf der Sachebene vorhanden sind, können zumindest die einfachen Punkte miteinander zuerst abgehakt und dann die komplexeren bearbeitet werden.

Wenn Störungen auf der Beziehungsebene vorhanden sind, hilft die Zielformulierung bei straffer Führung den roten Gesprächsfaden nicht aus den Augen zu verlieren. Wichtig ist dann aber letztlich, dass die Beziehungsstörung geklärt wird, denn sonst wiederholen sich die fruchtlosen Diskussionen bei jeder Besprechung neu.

Beim Zusammentreffen werden zuerst die Ziele geklärt, damit Zielkonflikte deutlich und Lösungswege gefunden werden. Dabei gilt es den gleichen Informationsstand herzustellen und die Begriffe eindeutig zu formulieren. Nur wenn die Gesprächspartner über die gleiche Sache sprechen, kann es am Ende zu einem konstruktiven Ergebnis kommen. Hilfreich ist es, in dieser Phase gezielt nachzufragen, ob die/der Gesprächspartner:in diesen oder jenen Punkt richtig verstanden hat. Darüber hinaus lässt sich diese Phase positiv gestalten durch Gesprächstechniken wie „offene Fragen stellen“, „aktives Zuhören“, „vollständige Informationen geben“ und „ein Sammeln aller Aspekte ohne zu werten“.

c) Bewertungsphase

Nachdem die Ausgangssituation klar umrissen wurde, geht es jetzt darum, eindeutig Position zu beziehen. Die/Der besonnene Gesprächspartner:in schätzt die eigene Position und die des anderen richtig ein. Die Gesprächsleitung sollte ihre Meinung selbstbewusst vertreten und die Standpunkte dem anderen unmissverständlich klarmachen. Dabei sollten aber auch in jedem Fall die Ansichten des Gegenübers berücksichtigt werden, so dass die zu Beginn eingenommene Haltung genügend Handlungsspielraum für Kompromisse lässt.

Diese Phase kann umso erfolgreicher gestaltet werden, je mehr man sich in die Rolle des anderen Gesprächsteilnehmers versetzt. Im Vordergrund sollte die Nutzenargumentation stehen.

Überzeugen kann man, indem man der/dem Gesprächspartner:in beim Argumentieren auch jeweils die Vorteile für sie/ihn herausstellt.

Am schnellsten erfährt man die Einstellungen und Meinungen des Gegenübers, wenn man ihn reden lässt. Deshalb ist in dieser Phase besonders auf ausgeglichene Redeanteile zu achten, so dass die/der Gesprächspartner:in seine Meinung ausführlich erläutern kann.

d) Vereinbarungsphase

Von ausschlaggebender Bedeutung für den Abschluss eines konstruktiven Gesprächs sind die Vereinbarungen, die von den Gesprächsteilnehmenden getroffen werden.

Sie machen den Erfolg des Gesprächs erst sichtbar. Ebenso wichtig wie die Formulierung von Gesprächszielen ist es, ein gemeinsam getragenes, klar formuliertes Ergebnis festzulegen.

Führen Sie immer ein kurzes Protokoll und halten Sie die getroffenen Abmachungen fest. Diese sichern Ihnen persönlich Klarheit. Nur wer unverbindlich bleiben will, wird sich vor Abmachungen, die schriftlich fixiert sind, scheuen. Sie bauen mit Abmachungen zudem ein Vertrauensklima auf, weil Sie berechenbar und klar bleiben.

Aus den Vereinbarungen ergeben sich dann konkrete Handlungsvorhaben, die das zukünftige Verhältnis der Gesprächspartner untereinander regeln. Hilfreich kann es sein, wenn man:

  • darauf achtet, dass das Ergebnis in maximalem Umfang von allen Teilnehmenden getragen wird;
  • ein Maßnahmenkatalog aufstellt, der sicherstellt, dass die Ergebnisse auch in die Praxis umgesetzt werden;
  • festlegt, welche Aufgaben aus dem Maßnahmenkatalog von jedem Gesprächsteilnehmenden umgesetzt werden;
  • als Gesprächsleitung Unterstützung und Gesprächsbereitschaft signalisiert.

e) Abschlussphase

Der Zweck dieser letzten Gesprächsphase liegt v. a. darin, einen positiven Abschluss zu schaffen. Bezogen auf den Gesprächsinhalt heißt das, nicht in vorausgegangene Phasen zurückzuspringen, die Ergebnisse kurz zusammenzufassen, Umsetzungshilfen anzubieten sowie wichtige Folgerungen und Vereinbarungen zu nennen Die Gesprächsleitung sollte auf jeden Fall das gemeinsame Bemühen zur Lösungsfindung herausstellen. Darüber hinaus können noch einmal besonders positive Momente des Gesprächs herausgestellt werden.


5. Die Nachbereitung der Besprechung

Häufig endet die Besprechung damit, dass nichts mehr geschieht. Es wird nicht klar festgelegt, wer was zu machen hat. Für viele Besprechungsleitungen ist es auch unüblich, sich über den Erfolg/Misserfolg Gedanken zu machen. Das ist ineffizient, denn die gemachten Fehler wiederholen sich ganz einfach. Grundfragen sind deshalb immer:

  • Wie ist das Gespräch gelaufen?
  • Wurde das Ziel erreicht?

Wenn dies in einzelnen Punkten verneint wird, dann ist die Frage

  • Was bedeutet das?
  • Wie kann die Umsetzung gesteuert werden?

Aus den Antworten lassen sich Schlüsse für zukünftige Besprechungen ziehen. Gerade die Nachbereitung/Rückbesinnung bringt eine Analyse über Erreichtes/Nichterreichtes. Daraus leiten Sie wiederum die Vorbereitung für Ihre nächste Besprechung ab.


6. Fazit

Eine klare Zielsetzung ist in Besprechungen die Basis vernünftigen Handelns. Ihnen sichert die effektive Vorbereitung einer Besprechung oder Verhandlung mit Hilfe von Wunsch- und Muss-Zielen vernünftiges und ruhiges Handeln und das Erreichen der eigenen Ziele weitgehend ab. Durch die genaue Zielformulierung und konsequente – im Voraus geplante – Zielverfolgung bleibt Ihr Blick für das Wesentliche offen.

Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien

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