Die Teamleitung zu übernehmen, die Abteilung zu führen, die Karriereleiter hinaufzusteigen, Verantwortung zu übernehmen – davon träumen offenbar immer weniger Menschen. Führungspositionen bleiben oft lange vakant, was zu Chaos und Arbeitsstau führt. Aber wie kommt das? Was ist passiert, seit Angestellte noch gern jede Aufstiegschance genutzt haben?

Es ist auf jeden Fall schwerwiegend, denn nach einer aktuellen Umfrage fühlen sich zwei Drittel aller Führungskräfte erschöpft (Quelle).

Man spricht von der sogenannten Leadership Fatigue.

Vorbei sind die Zeiten, in denen die Führungsrolle mit Autorität und Macht einherging. Klarsichtige Einzelgänger, die ihre Entscheidungen souverän allein treffen und dem Team nur mitteilen, sind heute nicht mehr gefragt. Stattdessen werden andere Dinge wichtig.

Führungskräfte sollten:

– und das alles neben den Organisationsaufgaben des Tagesgeschäfts.

Gleichzeitig aber sind sie der Geschäftsführung verpflichtet, müssen dafür sorgen, dass das Team Ziele einhält und nach strategischen Vorgaben arbeitet.

Gestaltungsspielraum? Fehlanzeige.

Hier treffen zwei Zeitalter aufeinander. Die Anforderungen der Geschäftsführung an untergeordnete Führungskräfte haben sich nicht geändert: Sie sind, wie sie immer waren. Das neue Zeitalter, das den Menschen und seine Bedürfnisse (zu Recht) in den Mittelpunkt stellt, bringt aber neue Herausforderungen mit sich. Beide Seiten beanspruchen die Führungskräfte für sich.

Kurz: Die Anforderungen wachsen, aber die Arbeitszeit bleibt gleich. Das Ergebnis ist die oben erwähnte Erschöpfung, an der viele nun leiden. Junge Mitarbeitende sehen, wie ältere Vorgesetzte unter der angewachsenen Menge und Vielfalt ihrer Aufgaben stöhnen, und nehmen lieber Abstand von derartigen Positionen.

Es gibt in vielen Behörden und Unternehmen über längere Zeiträume hinweg ein Machtvakuum, wenn eine Führungskraft ausscheidet: Jemand von den Dienstältesten übernimmt aushilfsweise die Führungsaufgaben, hat allerdings nur selten genügend Befugnisse, um verbindliche Anweisungen zu erteilen. Auch die Verantwortlichkeiten sind in einem solchen Fall meist nicht klar geregelt. Oft läuft die Arbeit in diesen Phasen ziemlich chaotisch ab: Das Team löscht eher reaktiv Brände, als aktiv Ziele zu verfolgen. Das ist keine Situation, in der jemand anders aus der Belegschaft sagt: Klar, den Job übernehme ich gern.

Neue Leute zu finden, ist ebenfalls nicht einfach. Beim Blick auf den Workload, der mit der Stelle einhergeht, entscheiden sich zahlreiche Fachkräfte für eine andere Position mit weniger Verantwortung. Hier ist der Punkt, an dem Sie ansetzen können: Wenn die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten sich so verändert haben, müssen Sie auch die Stellen völlig neu denken.

Wenn eine Person nicht alle Aufgaben der Führungsrolle erledigen kann, liegt der Gedanke nahe, dass sich zwei oder mehr Leute die Arbeit teilen. Wie das aussehen kann, haben wir im Beitrag Shared Leadership beschrieben. Die Verantwortung kann auch zeitlich begrenzt oder projektbezogen einzelnen Personen übertragen werden. Es gibt zahlreiche Modelle. Worauf es ankommt, ist die Verteilung des deutlich größer gewordenen Workloads auf mehrere Personen.

So sehen geeignete Fachkräfte, dass die Aufgaben nicht unmöglich zu bewältigen sind und dass sie die Verantwortung nicht allein tragen müssen. Sie haben Kolleginnen und Kollegen, mit denen sie jederzeit Rücksprache halten können. Auf diese Weise ist es möglich, die vakanten Stellen neu zu besetzen. Das erfordert viel Kommunikation und Organisation, lohnt sich aber langfristig.

Wichtig ist, dass Sie sich genau überlegen, welche Art von Teilung der Führung für Ihre Behörde bzw. Ihr Unternehmen geeignet ist. Bei der Aufteilung der Aufgaben herumzuprobieren, wirkt nämlich wieder abschreckend. Die Umgestaltung muss wohlorganisiert sein und transparent gemacht werden.

Die Anforderungen an die Führungskräfte sind vielfältig: Sie sollen empathisch sein und vermitteln können, sollen Teamplayer sein und verständnisvolle Zuhörer, gut im Organisieren und Delegieren, sollen vertrauen und helfen und leiten und ganz nebenbei die richtigen Zahlen abliefern. Damit geeignete Fachkräfte sich diesen Job überhaupt zutrauen, brauchen sie die passende Ausbildung.

Versichern Sie den geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten, dass die Führungskräfte (auch vorbereitende) Coachings und Schulungen bekommen werden – dass sie eine Begleitung erhalten, die die ersten Schritte des neuen Weges mit ihnen geht und auch später immer für Fragen bereitsteht. Es muss Raum für Fehler geben, ohne dass die neue Stelle sofort wieder in Gefahr ist. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen – und moderne Führungskräfte eben auch nicht. Niemand bringt alle Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die Stelle inzwischen als wichtig erachtet werden, ohne entsprechende Fortbildungen mit.

Dass junge Fachkräfte vor Führungspositionen zurückschrecken, liegt nicht daran, dass sie alle faul sind. Es liegt daran, dass zu viel von ihnen erwartet wird – viel mehr als von den strengen Vorgesetzten des letzten Jahrhunderts. Eine Person allein kann es oft nicht dem ganzen Team UND der Führungsetage recht machen.

Teilen Sie die Aufgaben daher auf: zwischen zwei oder mehr Personen, nach Fähigkeiten, nach Situationen oder nach Projekten. Unterstützen Sie die neuen Führungskräfte mit einer guten Vorbereitung und erlauben Sie es ihnen, Fehler zu machen. So wachsen sie in die Rollen hinein und fühlen sich ihnen tatsächlich auch gewachsen. Wer diese Entwicklung an einer Arbeitsstelle durchläuft, fühlt sich hier auch meist gut aufgehoben und wertgeschätzt und denkt weniger leicht an einen Wechsel.