Autor: Roland Matuszewski

Leistungsbeurteilungen dienen als wirksame personalpsychologische Maßnahme für eine gute Mitarbeiterführung – insbesondere, wenn sie für den Mitarbeiter mit Feedback und Zielsetzung verbunden sind.

Ein persönliches Gespräch auf Augenhöhe – manchmal ist das alles, was es braucht, um Mitarbeiter bei der Stange zu halten. Offen die Leistungen und Erwartungen anzusprechen, führt zu transparentem und offenem Umgang im Team. In einem regelmäßig stattfindenden Gespräch wird dafür mit dem Mitarbeiter eine Einschätzung seines Leistungsverhaltens über einen festgelegten Zeitraum erörtert. In einer Verwaltung wird eine solche Regelbeurteilung beispielsweise im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen, LOB-Gesprächen oder Mitarbeitergesprächen vorgenommen.

Die Leistungsbeurteilung spielt auch für Mitarbeitende im öffentlichen Sektor eine wichtige Rolle und kann über die Vergütung (zum Beispiel LOB-Zahlung) oder die Beförderung entscheiden. Daher ergibt sich für Führungskräfte eine unter Umständen komplexe Situation: Wie wird aus einer Leistungsbewertung ein konstruktives Feedback und kein „Gerangel“ um jeden Euro oder eine Beförderung? Nur wenn eine Führungskraft in der Lage ist, die Fähigkeiten und Verhaltensbereitschaft der Mitarbeiter einzuschätzen, können gute Entscheidungen getroffen werden.

In der Praxis sind Probleme bei der Leistungsbeurteilung meist nicht auf eine unzureichende Durchführungs- oder Skalierungstechnik zurückzuführen. Die Ursachen sind zum Großteil auf eine fehlende Anpassung der Beurteilung an den spezifischen Umgang in einer Organisation zurückzuführen. Daher sollte bei einer Einführung eines Beurteilungssystems auf die Vorgeschichte, den Kontext sowie die Verständlichkeit und Akzeptanz Wert gelegt werden.

NUR KEINE ÜBERRASCHUNGEN

Für größere Organisationen bieten sich insbesondere systematische Beurteilungsverfahren an. Dies bietet den Vorteil, leistungsrelevante Aspekte zu erfassen, vergleichbare Urteile zu erhalten sowie zwischen Leistungsmerkmalen und Personen differenzieren zu können. Die Führungskraft wird hierdurch unterstützt, Stärken und Fähigkeiten der Mitarbeitenden gezielt zu erörtern. Außerdem erhält der Mitarbeiter eine konstruktive Rückmeldung über seine Leistungen und sein Sozialverhalten am Arbeitsplatz.

Damit ein persönliches Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter konstruktiv sein kann, sollten Erwartungen zu Beginn des Beobachtungszeitraumes von Seiten der Führungskraft klar formuliert werden. Um eine möglichst objektive Beurteilung zu erreichen, sollte eine systematische Beobachtung des Mitarbeitenden während des gesamten Beurteilungszeitraumes anhand vorher festgelegter Beurteilungsmerkmale erfolgen.

Vermeiden sollte man plötzlich auftretende Überraschungen: Konflikte und Probleme müssen bekannt und idealerweise im Vorfeld angesprochen worden sein. Im Gespräch sollten sowohl von der Führungskraft als auch vom Mitarbeiter Vergleiche mit anderen Kollegen vermieden werden. Ein weiteres Instrument für einen konstruktiven Austausch ist die aktive Einbindung des Mitarbeiters in die Leistungsbeurteilung. Dies kann beispielsweise durch eine Selbsteinschätzung erfolgen, welche die Führungskraft vorab vom Mitarbeiter einfordert.

Für eine nachhaltige Wirkung einer Leistungsbeurteilung sollte der Mitarbeiter im Rahmen des Gespräches die Möglichkeit haben, seine Sicht der Dinge zu artikulieren. Abschließend wird errötet, inwiefern vereinbarte Ziele erreicht wurden und welche neuen Ziele anstehen. Diese Maßnahmen dürfen jedoch nicht dazu führen, dass auf ein Day-to-day-Feedback verzichtet wird. Hiermit ist die zeitnahe Rückmeldung der Führungskraft zu einem beobachteten Verhalten des Mitarbeiters gemeint. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass das Feedback möglichst kurz ist und sich gezielt auf einen Sachverhalt bezieht.

Erschienen in: der gemeinderat