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In kleinen Schritten gezielt nach oben

Die individuelle Karriere ist nicht bis ins letzte Detail planbar, oft spielt auch der Zufall eine entscheidende Rolle. Diese Erfahrung machen auch heute noch Führungsnachwuchskräfte, welche nach dem erfolgreich absolvierten Master auf einen „Karriere-Automatismus“ setzen: Dieses blinde Vertrauen wird sie beruflich nicht weit bringen.

Dabei finden heute alle, die Karriere machen wollen, gute Voraussetzungen vor: Der Mangel an qualifizierten Führungskräften zwingt Unternehmen und den öffentlichen Sektor immer stärker in die Entwicklung geeigneten Nachwuchses zu investieren.

Betriebliche Förderprogramme, individuelle und langfristig orientierte Karrierepläne, strukturale Entwicklungsmaßnahmen wie beispielsweise „Job-Rotation“ oder „Job-Enrichment“ und ausgereifte Weiterbildungs- und Trainingssysteme zeugen von der Bereitschaft der Arbeitgeber, Karriere zu ermöglichen. Sie stellen somit eine gute Ausgangsbasis für die Gestaltung individueller Karrieren bereit.

Inwiefern dieses Angebot tatsächlich von den Nachwuchskräften genutzt wird, hängt entscheidend vom Einzelnen ab.

Nur derjenige wird Karriere machen, der sie selbst in die Hand nimmt: Diese Eigenmotivation ist und bleibt unbedingte Voraussetzung für die eigene Karriere.

Doch wie lassen sich Karrierevorstellungen verwirklichen? Wer seinen beruflichen Weg zielorientiert gestalten will, muss in erster Linie auf sich selbst und seine Fähigkeiten setzen und Selbstbewusstsein bei der Umsetzung seiner Interessen an den Tag legen. Blinder Aktivismus ist hier ebenso fehl am Platz wie das angesprochene blinde Vertrauen: Zu häufig verzettelt sich der junge „Karrierist“ und schafft Erwartungen bei den Anderen und sich selbst, die er dann nicht optimal erfüllen kann. Die daraus resultierende Frustration ist der eigenen Karriere dann eher schädlich.

Die Umsetzung individueller Karriereziele muss sich auf der Basis der betrieblichen Gegebenheiten vollziehen. Aber: Wichtiger als das betriebliche Umfeld bleibt die Entwicklung und die konsequente Befolgung einer eigenen Karrieretechnik mit individuellem, auf die persönliche Mentalität abgestimmten Charakter. Nur diese Eigenmotivation kann Motor individueller Karriere sein, die vor dem Hintergrund einer realistischen Selbsteinschätzung wirkt.

Sich selbst Ziele setzen, heißt dabei die erfolgsversprechende Devise. Ziele, die nur die Nachwuchskraft selber kennt und über deren Erreichung nur der junge Aufsteiger sich selbst Rechenschaft ablegt.

Diese „private“ Selbstbestimmung führt nur dann zu außergewöhnlicher Eigenmotivation, wenn diese Zielbestimmung auf der Basis bestimmter Kriterien geschieht: Die Ziele müssen klar und eindeutig definiert werden, sie müssen vor dem Hintergrund eines überschaubaren Zeitraums tatsächlich erreichbar sein und genügend Freiräume für kreative Lösungen geben.

Wer seine Karriere systematisch angeht, „atomisiert“ übergeordnete Zielsetzungen wie zum Beispiel den Aufstieg in eine leitende Position in kleine, erreichbare Teilschritte. Für jeden Tag setzt die Nachwuchskraft sich dann ein kleines Ziel, für jede Woche und jeden Monat größere – mit dem Effekt, dass die Erreichung der konkreten Teilziele motivationsfördernd wirkt.

Die wirksamste Regel für den beruflichen Aufstieg ist also das tägliche zähe Ringen um den Erfolg und nicht das Hoffen auf den großen „großen Sprung“.

Ideale Voraussetzungen für die Karrieregestaltung liegen dann vor, wenn die eigenen Ziele deckungsgleich sind mit den vom Arbeitgeber angebotenen Entwicklungsrichtungen. Sollte dies jedoch nicht der Fall sein, dann ist der Einzelne umso mehr auf die Formulierung eigener Groß- und Teilziele angewiesen.

Diese Ziele setzen dabei keine Zwänge, weil sie aus eigener Überlegung stammen. Sie führen vielmehr zu neuer Freiheit in der eigenen beruflichen Entwicklung und damit zu mehr Freude am Beruf.

Auch die Unternehmen und öffentlichen Arbeitgeber wissen, wie sehr sie von stark motivierten Mitarbeitern profitieren. Dabei ist es häufig nahezu unwesentlich, ob die übergeordneten Zielsetzungen des motivierten Mitarbeiters mit dem langfristigen personalbezogenen Zielen des Arbeitgebers harmonieren.

Die Motivation, von der die junge Führungskraft getragen wird, ist auch dem Unternehmen förderlich – zumindest so lange, bis es zu einem echten Zielkonflikt kommt. In einem solchen Fall kommt es dann entweder zu einer Trennung oder zu einer offenen Diskussion darüber, wie beide Zielsetzungen in Harmonie zu bringen sind.

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