Aller Anfang ist schwer, das Sprichwort macht auch vor Führungskräften nicht halt. Sie können Visionen haben, Pläne schmieden, Tatendrang verspüren – doch letzten Endes werden Sie aber doch feststellen, dass manches im Arbeitsalltag anders läuft, als Sie denken. Viel hängt vom Umfeld und von der Dynamik ab, vieles ergibt sich auch von selbst. Damit Sie jedoch nicht klassische Anfängerfehler begehen, zeigen wir Ihnen die zehn größten auf und wie Sie sie vermeiden.

Sie haben sich hochgearbeitet – herzlichen Glückwunsch! Es kann ein etwas seltsames Gefühl sein, plötzlich den Kolleginnen und Kollegen Anweisungen zu geben, mit denen Sie bislang das Büro geteilt haben. Hier gibt es gleich mehrere potenzielle Problemquellen:

Das Schlüsselwort, um die meisten dieser Probleme zu vermeiden: Kommunikation. Verzichten Sie darauf, dem Team vollmundige Versprechungen zu machen – Sie allein können viele Dinge gar nicht entscheiden. Stattdessen müssen Sie etwaige Änderungen der Geschäfts- bzw. Verwaltungsführung vorlegen und auf die Zustimmung warten. Versprechen Sie also keine Luftschlösser.

Sprechen Sie stattdessen mit allen Teammitgliedern, holen Sie Vorschläge und Anregungen ein. Statt sofort viele Dinge gleichzeitig zu verändern, schauen Sie, was den meisten wichtig ist, und stellen Sie geeignete Lösungen der Geschäftsführung vor.

Verzichten Sie darauf, Teamarbeit mit zu erledigen. Bieten Sie lieber Hilfe zur Selbsthilfe. Andernfalls kann es passieren, dass die Mitarbeitenden sich darauf verlassen, dass Sie immer einspringen.

Lassen einige aus dem Team durchblicken, dass sie Sie nicht so recht in der Führungsrolle sehen, suchen Sie das Gespräch: Fragen Sie, was die Personen konkret anders und besser machen würden, und stellen Sie freundlich die unterschiedlichen Rollen klar.

Achten Sie von Anfang an darauf, dass Sie sich nicht mehr aufladen, als Sie stemmen können. Delegieren Sie und bauen Sie sich Puffer für Unvorhergesehenes ein. Verzichten Sie darauf, Arbeit am Wochenende zu Hause zu erledigen: Ihr Arbeitsalltag sollte so organisiert sein, dass das nicht notwendig ist.

Die Teammitglieder werden das sicher hinkriegen. Oder? Vielleicht sollten Sie einen Blick riskieren? Diese eine Sache erledigen Sie doch am besten selbst, die muss gut werden…

Stopp! Schauen Sie alle naselang Ihren Mitarbeitenden über die Schulter, werden diese ziemlich schnell genervt sein und sich überwacht fühlen. Die meisten Menschen arbeiten besser und produktiver, wenn man sie die Aufgaben auf ihre eigene Art erledigen lässt.

Das bedeutet nicht, dass Sie keinen Einblick in die laufende Arbeit nehmen dürfen. Klare Ziele und Teilziele inklusive Terminen zum Abgleichen helfen beim Einhalten der Deadlines. So haben Sie zwischendurch den Kopf frei für Wichtigeres – was nicht die Übernahme von Aufgaben aus dem operativen Tagesgeschäft ist.

Menschen neigen in neuen Situationen, die sie noch nicht eingeschätzt haben, zu Floskeln. Das ist in einer Führungsposition allerdings kontraproduktiv. Daher sollten Sie sich grundsätzlich einige Fragen stellen, anhand derer Sie Ihre Meetings konzipieren:

Geben Sie den Teammitgliedern alle Fakten, die Sie auch haben, und verteilen Sie klare Anweisungen. Ermutigen Sie sie zu Rückfragen, falls etwas unklar ist, damit Missverständnisse gar nicht erst aufkommen. Verzichten Sie auf Angaben wie „So schnell wie möglich“ und geben Sie stattdessen genaue Zeitpunkte an: „Bis Dienstag um 10:30 Uhr.“

Tipp: Satzanfänge wie „Wir sollten mal …“ streichen Sie am besten ganz aus Ihrem Wortschatz – bei „wir“ fühlt sich niemand angesprochen, „sollten“ ist unverbindlich und „mal“ bietet keinen zeitlichen Anhaltspunkt. Inhaltlich gesehen ist dieser Satz leer.

Kommt Ihnen alles gleich wichtig vor, werden Sie sich verzetteln. Priorisieren Sie daher:

Um den Überblick zu behalten, können Sie bei der genauen Zeiteinteilung von lang nach kurz vorgehen: Was muss im kommenden Monat erledigt werden, was wird den einzelnen Wochen zugeordnet? Steht dieses Gerüst, können Sie sich an die Tages- und teilweise auch schon an die Stundenplanung machen.

Tipp: Bitten Sie Ihre Teammitglieder um frühzeitige Rückmeldung, wenn sie eine Deadline nicht einhalten können. So lässt sich die Arbeit meist umverteilen. Wer Angst vor Konsequenzen haben muss, sagt nicht Bescheid – und dann stehen Sie da mit der nicht erledigten Aufgabe.

Ihre Mitarbeitenden versuchen, Ihre Miene zu lesen, wenn Sie sie auf dem Flur treffen? Auf eingereichte Aufgaben reagieren Sie erstmal gar nicht – nicht gemeckert ist genug gelobt und bei Fehlern sagen Sie dann Bescheid? Können Sie zwar so machen, ist aber in mehrerlei Hinsicht schlecht fürs Arbeitsklima.

Reagieren Sie mit einem „Danke“, wissen Ihre Mitarbeitenden, dass Sie die Mail zur Kenntnis genommen haben. Heben Sie hervor, was gut gelaufen ist, bestärkt sie das in ihrer Arbeitsweise. Weisen Sie in diesem kommunikativen Umfeld dann auf Fehler, Ungenauigkeiten oder Entwicklungen in eine falsche Richtung hin, nehmen Ihre Teammitglieder die Kritik als Hinweis auf und machen es beim nächsten Mal besser.

Melden Sie sich hingegen ausschließlich, wenn etwas nicht gut gelaufen ist oder Ihnen Fehler auffallen, lernen Ihre Mitarbeitenden Ihre Wortmeldungen zu fürchten. Sie verknüpfen Ihre eigene Person mit negativen Empfindungen – als Führungskraft können Sie dann einpacken.

Ja, Konflikte sind unangenehm. Die meisten Menschen tendieren dazu, sie zu ignorieren – in der Hoffnung, dass sie sich von selbst auflösen. Meist passiert das aber nicht. Stattdessen schwelen sie weiter und weiten sich schließlich zu einem Flächenbrand aus. Es kann zu offenen Streits, Kündigungen und einem Respektverlust Ihnen gegenüber kommen. Die aktive Konfliktlösung gehört zu Ihren Pflichten als Führungskraft:

Um Konflikten möglichst wenig Raum zur Entwicklung zu geben, sollten Sie als Führungskraft insgesamt einen offenen, wertschätzenden und freundlichen Kommunikationsstil pflegen. In der Atmosphäre, die Sie dadurch schaffen, wirkt Unfreundlichkeit fehl am Platz, sodass Konflikte weniger leicht in Streit ausarten.

Sie haben ein großes Vorbild unter den Führungskräften, mit denen Sie bisher gearbeitet haben? Schön, dass Sie diese guten Erfahrungen machen durften. Versuchen Sie aber nicht, die Person zu kopieren: Wie Führung funktioniert, ist von Fall zu Fall anders. Es hängt mit der Dynamik im Team zusammen, mit gemeinsamen Erfahrungen und mit der Persönlichkeit der Führungskraft.

Versuchen Sie, die Schablone einer anderen Person auszufüllen, werden Sie (vermutlich) scheitern. Sie können sich probate Strategien abschauen, die etwa die Kommunikation und Wertschätzung betreffen. Darüber hinaus sollten Sie aber Ihren eigenen Stil finden. Alles andere wirkt unauthentisch und Ihre Teammitglieder kaufen es Ihnen nicht so richtig ab.

Warum ist das nicht fertig? Sie sind sauer, schließlich haben Sie doch völlig klar kommuniziert, wann die Deadline ist. Dass der Kollege, den Sie gerade zur Schnecke machen, in der letzten Zeit immer stiller und blasser geworden ist, ist Ihnen gar nicht aufgefallen. Wenn was ist, hätte er es Ihnen ja sagen können, oder?

Sie können froh sein, wenn der Kollege überhaupt noch wiederkommt. Menschen sind keine Maschinen. Sie haben Sorgen, Ängste, Krankheiten, Angehörige und Freunde, denen es schlecht gehen kann. Menschen können bedrückt und mit den Gedanken woanders sein. Eine gute Führungskraft hat das Wohlergehen der Teammitglieder im Auge, fragt nach und bietet Entlastung an – zum Wohle der Mitarbeitenden und des Arbeitgebers.

Hier noch schnell das Meeting einschieben, dort kurzfristig einen Kundentermin wahrnehmen und dann diese Aufgabe selbst erledigen, weil sie ordentlich gemacht werden muss? Ihr Tag ist komplett voll, Sie rennen Ihrem Zeitplan hinterher und es ist nur noch eine Frage der Zeit, bis alles über Ihnen zusammenbricht? Dann haben Sie sich im operativen Tagesgeschäft verloren.

Für manche Aufgaben sind Sie nun mal am besten geeignet – andere könnten das sicher auch, aber nicht so gut. Und so übernehmen Sie die Erledigung, während Ihre Teammitglieder darauf warten, dass Sie eine Entscheidung treffen, ohne die sie nicht weiterarbeiten können.

Es ist an der Zeit, die Notbremse zu ziehen. Erinnern Sie sich daran, dass Sie organisieren, Strategien entwickeln und delegieren sollten. Helfen Sie Ihren Mitarbeitenden bei der Entwicklung, statt ihre Aufgaben an sich zu reißen und sie in Unmündigkeit zu halten. Ihre Aufgabe ist die Führung.

Endlich im Chefsessel! Sie legen voller Enthusiasmus los – das hier wollten Sie schon immer ändern, dies scheint Ihnen eine gute Idee zu sein und das da hat Ihr alter Chef immer so gemacht und das war gut. Sie werden ausgebremst durch Unruhe im Team und Rückfragen von Ihren Vorgesetzten, was da eigentlich los ist.

Treten Sie einen Schritt zurück und reflektieren Sie sich:

Als Führungskraft werden Sie von allen Seiten beobachtet. Stellen Sie sicher, dass Sie eine klare Linie haben und planvoll vorgehen. Das bedeutet nicht, dass Sie nicht Anregungen und Feedback annehmen dürfen! Ihre Entwicklung sollte allerdings geordnet verlaufen und nicht in einem heillosen Chaos.

Sind Sie frisch zur Führungskraft ernannt worden, werden Sie noch einige Fehler machen. Das ist unausweichlich. Wichtig ist, dass Sie sich Ihrer neuen Rolle bewusst sind, den Überblick behalten und delegieren können.

Kommunizieren Sie von Anfang an offen mit dem Team und schaffen Sie eine gesunde Fehlerkultur. Lösen Sie Konflikte, statt sie zu ignorieren, und haben Sie immer auch das Wohl Ihrer Mitarbeitenden im Blick. Gehen Sie wertschätzend mit dem Team um und sind gleichzeitig klar in Ihren Anweisungen, folgen die Kolleginnen und Kollegen Ihnen gern und verzeihen auch den einen oder anderen Fehler.