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Führungs-Feedback: Zwischen Absicht und Wirkung

Wissen Führungskräfte, was ihre Mitarbeiter, Kollegen und Chefs tatsächlich über sie denken? In vielen Fällen wohl eher nicht, obwohl differenzierte Rückmeldungen zum Führungsverhalten nicht nur für den Vorgesetzten selbst wichtig sind. Ein systematischer Feedback-Prozess schafft Klarheit.

Es ist nicht selten, dass Führungskräfte jahrzehntelang keine differenzierte Rückmeldung zu ihrem Führungsverhalten erfahren. Zwar gibt es in öffentlichen Verwaltungen oft Ideen und Regelungen für Zielvereinbarungsgespräche, LOB-Gespräche oder Mitarbeitergespräche. Doch hängen die Botschaften, die dort ausgetauscht werden, stark vom jeweiligen Sender und Empfänger der Rückmeldung, dem Gesprächsrahmen und der Feedback-Kultur der Verwaltung ab. Aus diesem Grund lohnt es sich, Feedback-Prozesse zu systematisieren und durch Experten begleiten zu lassen. Denn nur mithilfe einer konstruktiven Rückmeldung, wie sie das sogenannte 360-Grad Feedback ermöglicht, kann die Führungskraft einen Abgleich zwischen ihrer Führungsabsicht („So will ich führen“) und der Führungswirkung („So kommt meine Führung an“) vornehmen und Entwicklungsfelder in ihrem Führungsverhalten identifizieren. Bei der Methode werden die Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven eingeschätzt, so etwa aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter, der Vorgesetzten oder der Teammitglieder. Ein 360-Grad-Feedback (einzelfallbezogen oder organisationsweit) sollte in sieben Schritten erfolgen:

 

SCHRITT 1: PROJEKTVORBEREITUNG

Hier geht es um Grundsätzliches, wie etwa die Erörterung des Befragungsanlasses und das Klären der Zielsetzung, die Einbettung der Befragung in die Organisationsstrategie beziehungsweise in das Personalentwicklungskonzept, um die Regelung des Informations- und Kommunikationsmanagements und die Planung des Umsetzungskonzeptes.

 

SCHRITT 2: FRAGEBOGENERSTELLUNG

Es wird geklärt, ob ein spezifischer Fragebogen entwickelt oder ein in der Praxis bewährter Standardfragebogen genutzt wird. Auch sind grundsätzliche, den Datenschutz, den Zugang zur Online-Version, die Sprache, die Anzahl und Art der Fragen (geschlossen – offen) und die Antwortskala betreffende Entscheidungen zu treffen. Die Fragen sollten eindeutig formuliert sein, sich auf die Verhaltensebene beziehen und an den Führungsleitlinien und Führungskompetenzen orientieren.

 

SCHRITT 3: UMFASSENDE KOMMUNIKATION

Das Vorhaben wird im Verwaltungsvorstand präsentiert und es werden die als Teilnehmer für die Befragung vorgesehenen Führungskräfte und ihre Feedback-Geber über das Projekt informiert (z. B. über das Intranet oder E-Mails des Verwaltungsvorstandes und des Personalrats). Die Führungskräfte informieren zusätzlich ihre Mitarbeiter in Gesprächsrunden.

 

SCHRITT 4: BEFRAGUNG

An die Feedback-Geber wird ein persönliches Anschreiben als Einladung zur Teilnahme versandt (falls nötig auch noch ein Erinnerungsschreiben). Die Gewährleistung der Anonymität und des Datenschutzes werden darin ausdrücklich zugesichert.

 

SCHRITT 5: ERGEBNISPRÄSENTATION

Die jeweiligen Führungskräfte erhalten einen persönlichen Erfahrungsbericht und es wird gegebenenfalls ein Gesamtbericht über die (anonymisierten!) Ergebnisse aller teilnehmenden Führungskräfte hinweg veröffentlicht.

 

SCHRITT 6: ERGEBNISUMSETZUNG

In einem Feedback-Gespräch mit der jeweiligen Führungskraft werden aus dem Befragungsergebnis Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet. Auch ein Gespräch mit den Vorgesetzten ist vorzusehen. In einem moderierten Workshop mit der Führungskraft wird den Mitarbeitern das Befragungsergebnis präsentiert.

 

SCHRITT 7: EVALUATION

Im Rahmen der Evaluation erfolgt die Überprüfung der Umsetzungsfortschritte und die Erfolgskontrolle der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen. Eventuell wird nach etwa einem Jahr erneut ein Führungs-Feedback durchgeführt.

 

Ein 360-Grad-Führungs-Feedback bietet sich grundsätzlich für alle Führungskräfte an. Denn nur wenn diese wissen, in welchem Maße unter Umständen ihre Führungsabsicht und die Führungswirkung auseinandergehen, lässt sich die Führungsleistung gezielt verändern beziehungsweise an einer Veränderung des Führungsverhaltens arbeiten.

Wichtig ist, im Vorfeld der Befragung etwaige Befürchtungen und Widerstände bei den Beteiligten aufzugreifen und diesen durch Transparenz sowie dadurch, dass die Bedenken ernst genommen werden, entgegenzuwirken.

 

Erschienen im Gemeinderat 09/17

 

AUTOR/-IN
Rebecca Engels
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