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Erfolgsfaktor Personalentwicklung

Während die meisten Großunternehmen bereits seit vielen Jahren die Bedeutung einer langfristig orientierten Personalentwicklung als strategischen Erfolgsfaktor erkannt haben, wird Personalentwicklung bei vielen mittelständischen Unternehmen eher spontan und weniger vorausschauend geplant und durchgeführt.


I. Problemstellung

Als wesentliche Ursachen hierfür werden seitens des Mittelstandes häufig angeführt:

  • Personalentwicklung ist Aufgabe des Inhabers bzw. Geschäftsführers; das Tagesgeschäft lässt hierfür kaum Zeit.
  • Personalentwicklung ist unnötig, da nur begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten vorhanden sind.
  • Betriebliche Abläufe werden durch die Teilnahme einzelner Mitarbeiter an Personalentwicklungsmaßnahmen nachhaltig gestört.
  • Personalentwicklung weckt bei den Mitarbeitern zu hohe Erwartungen.
  • Personalentwicklung ist Luxus, den sich nur größere Unternehmen leisten können.

Folglich wird Personalentwicklung nur dann betrieben, wenn der Leidensdruck bereits so groß ist, dass unverzüglich eine Aktivität erforderlich ist. Diese Einstellung ist nicht mehr zeitgemäß. Heutzutage, wo sich Produkte und Dienstleistungen qualitativ kaum mehr voneinander abheben, werden sich langfristig nur die Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen, die über qualifizierte und motivierte Mitarbeiter verfügen. Zielsetzung kann es daher nur sein, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter voll zu nutzen und die personellen Ressourcen zukünftig besser zu steuern. Damit wird der Mitarbeiter zum Erfolgsfaktor der Zukunft.
Aktuelle Gründe für Personalentwicklung:

  • Veränderte Märkte und Wettbewerbsbedingungen
  • Immer mehr neue Technologien und die Digitalisierung
  • Demographische Entwicklung
  • Nicht bedarfsgerechte Ausbildung der Nachwuchsführungskräfte
  • Geänderte Werte und Bedürfnisse

Die vorgenannten Punkte zeigen, wie wichtig Personalentwicklung auch für mittelständische Unternehmen ist. Gleichzeitig wird klar, welche vielfältigen betrieblichen Möglichkeiten systematischer Personalentwicklung es gibt.

Diese beginnen bei der Ausbildung, gehen über Maßnahmen zur Qualifizierung und Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter bis hin zur Gestaltung attraktiver Arbeitszeit- und Entlohnungssysteme. Für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ist es von besonderer Bedeutung, die vorhandenen Mitarbeiter, und hier v. a. die Leistungsträger, durch eine gezielte Personalentwicklung langfristig an das Unternehmen zu binden. Eine so verstandene Personalentwicklung ist ein wichtiges Marketinginstrument und wirkt imagefördernd.


II. Erwartungen und Ziele an die Personalentwicklung

1. Erwartungen und Ziele des Unternehmens an die Personalentwicklung

Konkret lassen sich v. a. folgende Ziele nennen:

  • Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz
  • Anpassung der Mitarbeiter an die Erfordernisse der Technologie und der Marktverhältnisse
  • Senkung der Fluktuation und Arbeitsunzufriedenheit
  • Erzielung größerer Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt
  • Förderung und Erhaltung der individuellen Qualifikationen der Mitarbeiter

2. Erwartungen und Ziele der Mitarbeiter an die Personalentwicklung

Als wesentliche Mitarbeiter-Ziele sind zu nennen:

  • Steigerung der individuellen Mobilität auf dem Arbeitsmarkt
  • Erwerb neuen Wissens und Erweiterung fachlicher Qualifikation zur Erhöhung der Arbeitsplatzsicherung
  • „Soziale Qualifikation“: Erwerb fachübergreifender Qualifikationen zur Förderung von Selbstverwirklichung
  • Schaffung individueller Karrierepfade für den beruflichen Aufstieg

Diese Ziele stehen nicht getrennt nebeneinander, sondern in einer wechselseitigen Beziehung. Der Anreizwert der Personalentwicklung ist dann am höchsten, wenn die genannten Ziele in einem hohen Maße harmonisieren.


III. Bereiche und Methoden der Personalentwicklung

Die Realisierung der Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis in drei großen Bereichen.

1. Aus- und Fortbildung

Die Aus- und Fortbildung umfasst die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die neben der Erstausbildung auf eine Erweiterung und/oder Vertiefung der Qualifikationen eines Mitarbeiters hinzielt. Dadurch kann zum einen die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters gefördert und zum anderen die betriebliche Zielerreichung verbessert werden. Je nach Ort der Vermittlung unterscheidet man generell zwei Methoden des Vorgehens:

– Training on the job: Hier findet die Qualifikationsvermittlung durch die laufende Auseinandersetzung am Arbeitsplatz statt. Planmäßige Unterweisung, Job Rotation, Traineeprogramme sowie Projektarbeit können hier als Beispiele angeführt werden.

– Training off the job: Hier findet die Qualifikationsvermittlung losgelöst von der eigentlichen Arbeitsaufgabe außerhalb des Arbeitsplatzes statt. Beispiele für diese Methode sind Planspiele, Lehrveranstaltungen sowie gruppendynamische Trainings.

2. Karriereplanung

Karriereplanung als individuelle Personalentwicklung berücksichtigt durch individuelle „Entwicklungspfade“ die spezifischen Bedürfnisse und Karriereerwartungen der Mitarbeiter. Karriereplanung als Teilbereich der Personalentwicklung beinhaltet alle betrieblichen Maßnahmen, die die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiter beeinflussen. Dazu zählen auch die Bereiche Aus- und Fortbildung und strukturelle Veränderungen.

3. Strukturale Veränderungen

Durch strukturelle Veränderungen können gezielt Arbeitsbedingungen und -inhalte auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen variiert werden. Zur Entwicklung des Mitarbeiters stehen hier unterschiedliche Personalentwicklungs-Instrumente zur Verfügung, die sich an seinem Potenzial ausrichten, so etwa Job Enrichment (Arbeitsbereicherung), Job Rotation (systematischer Arbeitsplatzwechsel) und autonome/teilautonome Gruppenarbeit.


IV. Vorgehensweise zur Erarbeitung einer praktikablen Personalentwicklung

1. Unternehmenszukunft definieren

Personalentwicklung lässt sich aus der gewollten Unternehmensstrategie ableiten. Daher sollten am Anfang Ihrer Überlegungen Gedanken über die voraussichtliche und gewollte Entwicklung des Unternehmens stehen. Diese Überlegungen können Sie alleine anstellen oder aber – das wäre der Idealfall gemeinsam mit der Führungsmannschaft Ihres Hauses im Rahmen eines Strategie-Workshops.

Auf einem solchen ein- bis dreitägigen Workshop, den Sie selbstständig oder mit externer Beraterhilfe durchführen können, erarbeiten Sie die für Sie zukünftig wichtigen Rahmenbedingungen:

  • Wo liegen Stärken und Schwächen des Unternehmens?
  • Wo liegen Stärken und Schwächen einzelner Unternehmensbereiche?
  • Welche Chancen und Risiken haben wir?
  • Wie war die Umsatzentwicklung in den letzten Jahren?
  • Wie war die Gewinn- und Kostenentwicklung in den letzten Jahren?
  • Wie sieht die zukünftige Entwicklung aus?
  • Was ist zu beachten?
  • Welche Rahmenbedingungen werden unser Geschäft wie beeinflussen?
  • Was sind unsere zukünftigen Unternehmensziele?
  • Welchen Stellenwert hat Personalarbeit bei uns?
  • Welche Maßnahmen lassen sich aus den Überlegungen ableiten?

Die Ergebnisse dieses Strategie-Workshops haben Einfluss auf die Personalplanung. Die Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung verschafft dem Unternehmen eine Übersicht über den zukünftigen Personalbedarf mit den erforderlichen Qualifikationen. Die Ergebnisse der Personalplanung haben dann Auswirkungen auf die Personalentwicklung.

In diesem Zusammenhang geht es v. a. um folgende Fragen:

  • Welches Thema ist für die Personalentwicklung so wichtig, dass es von allen Mitarbeitern bearbeitet werden muss?
  • Welches sind die Schlüsselabteilungen im Unternehmen?
  • Welche Schlüsselpositionen gibt es im Unternehmen?
  • Welche Anforderungen sind besonders wichtig?
  • Welche Qualifikationen sind vorhanden?
  • Welche Qualifikationen müssen aufgebaut werden?
  • Welche Mitarbeiter scheiden wann aus dem Unternehmen aus?

2. Förderbedarf ermitteln

Der Förderbedarf ergibt sich aus dem Abgleich von Soll-Anforderungen und den Ist-Qualifikationen.

a) Anforderungsprofil festlegen

Anforderungsprofile beinhalten die typischen Anforderungen der Stelle. Die beiden wichtigen Fragen in diesem Zusammenhang lauten:

  • Welche Anforderungen stellt die Stelle an den Mitarbeiter?
  • Was muss der Mitarbeiter mitbringen, um diesen Erfordernissen zu entsprechen?

Die Anforderungen können fachbezogen oder fachübergreifend sein. Anforderungsprofile lassen sich z. B. durch Interviews oder den Einsatz schriftlicher Fragebögen erarbeiten.

b) Eignungsprofil erstellen

Im Informationsvergleich zwischen Arbeitsplatzanforderungen und Qualifikationen soll festgestellt und vorhergesagt werden, ob ein Mitarbeiter den an ihn gestellten Anforderungen entspricht und inwieweit er in der Lage ist, zukünftig weitergehende Aufgaben zu übernehmen.

Leistungsbeurteilungsverfahren ermöglichen es, die erforderlichen Informationen zu erheben. Die zu beurteilenden Kriterien beziehen sich ausschließlich auf das gezeigte Arbeitsverhältnis und die Arbeitsleistung. Beurteilungskriterien können z. B. Arbeitsqualität, Arbeitsmenge, Führungsverhalten und Einsatzfähigkeit sein.

Wichtig ist, dass die vorgenommene Leistungsbeurteilung mit dem Mitarbeiter in einem Mitarbeitergespräch besprochen wird.

Der Mitarbeiter sollte rechtzeitig über den Gesprächstermin informiert werden, damit er sich entsprechend vorbereiten kann.

Zielsetzung des Gesprächs ist v. a.:

  • Einschätzung der erbrachten Leistung durch den Vorgesetzten
  • Selbsteinschätzung durch den Mitarbeiter
  • Aussprache über die Beurteilung
  • Feststellung von Ursachen bei Leistungsdefiziten
  • Feststellen von Förderbedarf
  • Festlegen von Maßnahmen, Aufgaben und Zielen für die Zukunft
  • Entwicklungsmöglichkeiten für den Mitarbeiter besprechen.

Wichtig ist, dass dieses Gespräch in Dialogform geführt wird.

c) Mitarbeitergespräche führen

In einem kleinen Unternehmen braucht man kein formales Beurteilungssystem, um die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters sowie dessen Zukunftswünsche herauszufiltern. Hier liegt aus unserer Erfahrung auch der besondere Vorteil von kleineren Unternehmen im Vergleich zu größeren Unternehmen.

Der Geschäftsführer, Inhaber oder der unmittelbare Vorgesetzte kann das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument sehr unmittelbar einsetzten und durch seine Gesprächsführung den Mitarbeiter für die weiteren Aufgaben motivieren.

Mitarbeitergespräche sollten immer dann geführt werden, wenn dazu ein Anlass besteht, wie z. B. bei Anerkennung einer guten Leistung, bei Kritik an einem gezeigten Arbeitsergebnis oder auch beim Klären bestehender Unstimmigkeiten.

Entscheidend ist, dass Sie das Mitarbeitergespräch strukturiert führen. Jedes Mitarbeitergespräch bietet Ihnen Ansatzpunkte für die Personalentwicklung.

d) Mitarbeiterbefragungen durchführen

Informationen über Wünsche und Ziele lassen sich auch nach erfolgter Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretungen mittels Fragebogen anonym und direkt bei allen Mitarbeitern oder bestimmten Mitarbeiter-Gruppen gewinnen.

Diese Informationen über Einstellungen, Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter, bezogen auf bestimmte Arbeitsbereiche wie Laufbahnplanung oder die gesamte Arbeitssituation bieten gute Ansatzpunkte für Veränderungsprozesse i. S. d. Personalentwicklung.

3. Fördermaßnahmen durchführen

Der festgestellte Förderbedarf lässt sich durch eine Reihe von Maßnahmen decken. Dazu gehören:

3.1 Aus- und Fortbildung

  • Fachlehrgänge
  • Fachseminare
  • Fachliteratur
  • Fernunterricht/Online-Schulungen
  • Verhaltenstraining
  • Seminare zur Persönlichkeitsbildung
  • Praktikum in einem anderen Aufgabenbereich
  • Teilnahme an Messen
  • Besuch von Fachtagungen
  • Gruppendynamische Trainings
  • Workshops
  • Projektarbeit
  • Übertragung von Sonderaufgaben
  • Teamentwicklung
  • Lernen am Arbeitsplatz
  • Vorgesetzte trainieren ihre Mitarbeiter

3.2 Karriereplanung

  • Persönlichen Entwicklungsplan erstellen
  • Laufbahnen aufzeigen
  • Erfahrungskreise
  • Förderkreise
  • Mitarbeitergespräch
  • Karriereworkshops
  • Stellvertretung
  • Realisierung von Entwicklungszielen
  • Nachwuchsförderprogramme
  • Coaching durch den Vorgesetzten

3.3 Strukturale Veränderungen

  • Arbeitserweiterung
  • Arbeitsbereicherung
  • Arbeitsplatzwechsel
  • Autonome/Teilautonome Arbeitsgruppen
  • Qualitätsgruppen

Die durchgeführten Fördermaßnahmen sind dann – wie bereits ausgeführt – auf ihre Effizienz hin zu überprüfen.


IV. Fazit

Mit Bildung und Weiterentwicklung leistet eine erfolgreiche Personalentwicklung einen erheblichen Beitrag zur Sicherung Ihres Unternehmenserfolgs.

Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien

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