Während die meisten Großunternehmen bereits seit vielen Jahren die Bedeutung einer langfristig orientierten Personalentwicklung als strategischen Erfolgsfaktor erkannt haben, wird Personalentwicklung bei vielen mittelständischen Unternehmen eher spontan und weniger vorausschauend geplant und durchgeführt.

Als wesentliche Ursachen hierfür werden seitens des Mittelstandes häufig angeführt:

Folglich wird Personalentwicklung nur dann betrieben, wenn der Leidensdruck bereits so groß ist, dass unverzüglich eine Aktivität erforderlich ist. Diese Einstellung ist nicht mehr zeitgemäß. Heutzutage, wo sich Produkte und Dienstleistungen qualitativ kaum mehr voneinander abheben, werden sich langfristig nur die Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen, die über qualifizierte und motivierte Mitarbeiter verfügen. Zielsetzung kann es daher nur sein, die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter voll zu nutzen und die personellen Ressourcen zukünftig besser zu steuern. Damit wird der Mitarbeiter zum Erfolgsfaktor der Zukunft.
Aktuelle Gründe für Personalentwicklung:

Die vorgenannten Punkte zeigen, wie wichtig Personalentwicklung auch für mittelständische Unternehmen ist. Gleichzeitig wird klar, welche vielfältigen betrieblichen Möglichkeiten systematischer Personalentwicklung es gibt.

Diese beginnen bei der Ausbildung, gehen über Maßnahmen zur Qualifizierung und Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter bis hin zur Gestaltung attraktiver Arbeitszeit- und Entlohnungssysteme. Für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ist es von besonderer Bedeutung, die vorhandenen Mitarbeiter, und hier v. a. die Leistungsträger, durch eine gezielte Personalentwicklung langfristig an das Unternehmen zu binden. Eine so verstandene Personalentwicklung ist ein wichtiges Marketinginstrument und wirkt imagefördernd.

1. Erwartungen und Ziele des Unternehmens an die Personalentwicklung

Konkret lassen sich v. a. folgende Ziele nennen:

2. Erwartungen und Ziele der Mitarbeiter an die Personalentwicklung

Als wesentliche Mitarbeiter-Ziele sind zu nennen:

Diese Ziele stehen nicht getrennt nebeneinander, sondern in einer wechselseitigen Beziehung. Der Anreizwert der Personalentwicklung ist dann am höchsten, wenn die genannten Ziele in einem hohen Maße harmonisieren.

Die Realisierung der Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis in drei großen Bereichen.

1. Aus- und Fortbildung

Die Aus- und Fortbildung umfasst die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die neben der Erstausbildung auf eine Erweiterung und/oder Vertiefung der Qualifikationen eines Mitarbeiters hinzielt. Dadurch kann zum einen die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters gefördert und zum anderen die betriebliche Zielerreichung verbessert werden. Je nach Ort der Vermittlung unterscheidet man generell zwei Methoden des Vorgehens:

– Training on the job: Hier findet die Qualifikationsvermittlung durch die laufende Auseinandersetzung am Arbeitsplatz statt. Planmäßige Unterweisung, Job Rotation, Traineeprogramme sowie Projektarbeit können hier als Beispiele angeführt werden.

– Training off the job: Hier findet die Qualifikationsvermittlung losgelöst von der eigentlichen Arbeitsaufgabe außerhalb des Arbeitsplatzes statt. Beispiele für diese Methode sind Planspiele, Lehrveranstaltungen sowie gruppendynamische Trainings.

2. Karriereplanung

Karriereplanung als individuelle Personalentwicklung berücksichtigt durch individuelle „Entwicklungspfade“ die spezifischen Bedürfnisse und Karriereerwartungen der Mitarbeiter. Karriereplanung als Teilbereich der Personalentwicklung beinhaltet alle betrieblichen Maßnahmen, die die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiter beeinflussen. Dazu zählen auch die Bereiche Aus- und Fortbildung und strukturelle Veränderungen.

3. Strukturale Veränderungen

Durch strukturelle Veränderungen können gezielt Arbeitsbedingungen und -inhalte auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen variiert werden. Zur Entwicklung des Mitarbeiters stehen hier unterschiedliche Personalentwicklungs-Instrumente zur Verfügung, die sich an seinem Potenzial ausrichten, so etwa Job Enrichment (Arbeitsbereicherung), Job Rotation (systematischer Arbeitsplatzwechsel) und autonome/teilautonome Gruppenarbeit.

1. Unternehmenszukunft definieren

Personalentwicklung lässt sich aus der gewollten Unternehmensstrategie ableiten. Daher sollten am Anfang Ihrer Überlegungen Gedanken über die voraussichtliche und gewollte Entwicklung des Unternehmens stehen. Diese Überlegungen können Sie alleine anstellen oder aber – das wäre der Idealfall gemeinsam mit der Führungsmannschaft Ihres Hauses im Rahmen eines Strategie-Workshops.

Auf einem solchen ein- bis dreitägigen Workshop, den Sie selbstständig oder mit externer Beraterhilfe durchführen können, erarbeiten Sie die für Sie zukünftig wichtigen Rahmenbedingungen:

Die Ergebnisse dieses Strategie-Workshops haben Einfluss auf die Personalplanung. Die Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung verschafft dem Unternehmen eine Übersicht über den zukünftigen Personalbedarf mit den erforderlichen Qualifikationen. Die Ergebnisse der Personalplanung haben dann Auswirkungen auf die Personalentwicklung.

In diesem Zusammenhang geht es v. a. um folgende Fragen:

2. Förderbedarf ermitteln

Der Förderbedarf ergibt sich aus dem Abgleich von Soll-Anforderungen und den Ist-Qualifikationen.

a) Anforderungsprofil festlegen

Anforderungsprofile beinhalten die typischen Anforderungen der Stelle. Die beiden wichtigen Fragen in diesem Zusammenhang lauten:

Die Anforderungen können fachbezogen oder fachübergreifend sein. Anforderungsprofile lassen sich z. B. durch Interviews oder den Einsatz schriftlicher Fragebögen erarbeiten.

b) Eignungsprofil erstellen

Im Informationsvergleich zwischen Arbeitsplatzanforderungen und Qualifikationen soll festgestellt und vorhergesagt werden, ob ein Mitarbeiter den an ihn gestellten Anforderungen entspricht und inwieweit er in der Lage ist, zukünftig weitergehende Aufgaben zu übernehmen.

Leistungsbeurteilungsverfahren ermöglichen es, die erforderlichen Informationen zu erheben. Die zu beurteilenden Kriterien beziehen sich ausschließlich auf das gezeigte Arbeitsverhältnis und die Arbeitsleistung. Beurteilungskriterien können z. B. Arbeitsqualität, Arbeitsmenge, Führungsverhalten und Einsatzfähigkeit sein.

Wichtig ist, dass die vorgenommene Leistungsbeurteilung mit dem Mitarbeiter in einem Mitarbeitergespräch besprochen wird.

Der Mitarbeiter sollte rechtzeitig über den Gesprächstermin informiert werden, damit er sich entsprechend vorbereiten kann.

Zielsetzung des Gesprächs ist v. a.:

Wichtig ist, dass dieses Gespräch in Dialogform geführt wird.

c) Mitarbeitergespräche führen

In einem kleinen Unternehmen braucht man kein formales Beurteilungssystem, um die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters sowie dessen Zukunftswünsche herauszufiltern. Hier liegt aus unserer Erfahrung auch der besondere Vorteil von kleineren Unternehmen im Vergleich zu größeren Unternehmen.

Der Geschäftsführer, Inhaber oder der unmittelbare Vorgesetzte kann das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument sehr unmittelbar einsetzten und durch seine Gesprächsführung den Mitarbeiter für die weiteren Aufgaben motivieren.

Mitarbeitergespräche sollten immer dann geführt werden, wenn dazu ein Anlass besteht, wie z. B. bei Anerkennung einer guten Leistung, bei Kritik an einem gezeigten Arbeitsergebnis oder auch beim Klären bestehender Unstimmigkeiten.

Entscheidend ist, dass Sie das Mitarbeitergespräch strukturiert führen. Jedes Mitarbeitergespräch bietet Ihnen Ansatzpunkte für die Personalentwicklung.

d) Mitarbeiterbefragungen durchführen

Informationen über Wünsche und Ziele lassen sich auch nach erfolgter Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretungen mittels Fragebogen anonym und direkt bei allen Mitarbeitern oder bestimmten Mitarbeiter-Gruppen gewinnen.

Diese Informationen über Einstellungen, Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter, bezogen auf bestimmte Arbeitsbereiche wie Laufbahnplanung oder die gesamte Arbeitssituation bieten gute Ansatzpunkte für Veränderungsprozesse i. S. d. Personalentwicklung.

3. Fördermaßnahmen durchführen

Der festgestellte Förderbedarf lässt sich durch eine Reihe von Maßnahmen decken. Dazu gehören:

3.1 Aus- und Fortbildung

3.2 Karriereplanung

3.3 Strukturale Veränderungen

Die durchgeführten Fördermaßnahmen sind dann – wie bereits ausgeführt – auf ihre Effizienz hin zu überprüfen.

Mit Bildung und Weiterentwicklung leistet eine erfolgreiche Personalentwicklung einen erheblichen Beitrag zur Sicherung Ihres Unternehmenserfolgs.

Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien