Seit Jahrzehnten (eigentlich sogar seit Jahrhunderten) wird über Führung sowie Führungsstile gesprochen. Unzählige Seminare im Bereich Führung sind durchgeführt worden. Es ist ein Faktum, dass viele Unternehmer:innen die Bedeutung von Führung erkannt haben. Deswegen sind sie aber noch lange nicht führungsfähig und führungswillig. So trifft man bei Unternehmer:innen nach wie vor auf eine starke Tendenz zur Führungsvermeidung. Auch wenn eine Unternehmenskultur z. B. durch die Aussage „Der Mensch ist das wichtigste Kapital des Unternehmens“ geprägt ist, wird der Mitarbeitende von Unternehmer:innen und Führungskräften oft noch eher als „Störfaktor“ und „schwierig“ angesehen.

Sie/Er stört den Betriebsablauf durch

Mitarbeitende zielorientiert zu führen und motivierend auf sie einzuwirken, bedeutet zeitlichen und psychischen Aufwand, was vielfach bei Unternehmern zur falschen,  bewussten oder unbewussten Einschätzung führt, die Kosten eines  Mitarbeitergespräches z. B. seien höher als deren Nutzen. Die Folgen sind Desinformation oder aber zu starke Delegation (die den einzelnen Mitarbeitenden nicht im Blick hat), Verunsicherung, Frustration mit all den negativen Folgeerscheinungen wie niedriger Qualitätsstandard, erhöhter Krankenstand, Fluktuation etc.

Für erfolgreiche Unternehmer:innen ist das Bekenntnis zu „ihren/seinen“ Mitarbeiter:innen, der Mensch sei die wichtigste Ressource des Unternehmens, nicht ein reines Lippenbekenntnis, sondern sie setzen diese Handlungsmaxime auch in ihrem konkreten Verhalten – als Vor-Bild – gegenüber Mitarbeitenden um.

Mitarbeiter:innen über Ziele zu führen, sie zu motivieren und Innovationen zu fördern, sind die wesentlichen Ansatzpunkte einer solchen mitarbeiterorientierten Führungs-Praxis.

Eine Möglichkeit, Ihre Mitarbeiter:innen in einem vereinbarten Rahmen angemessen zu führen, ist das Führen durch Zielvereinbarung. Das heißt konkret, dass Sie mit Ihren Mitarbeitenden konkrete Ziele absprechen, die diese in einem bestimmten Zeitraum erreichen sollen und bestenfalls auch erreichen wollen.

Entscheidend für die erfolgreiche Anwendung dieses Führungsinstrumentes ist es,  erfolgsrelevante Ziele für das Wahrnehmen eines Aufgabenbereiches gemeinsam zu erarbeiten und verbindlich zu vereinbaren. Diese Ziele sollten am besten schriftlich festgelegt werden. Die Laufzeit sollte nicht länger als ein Jahr betragen. Wenn es um längerfristige Ziele geht, sollten Zwischenziele formuliert werden. Wichtig ist, dass im Rahmen eines Zielvereinbarungsgespräches zwischen Ihnen und dem jeweiligen Mitarbeitenden exakt festgelegt wird, was, wie gut oder wie oft, bis wann und ggf. mit welchem Aufwand erledigt werden muss.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein solches Führen durch Ziele ist die Delegation von Verantwortung im Einklang mit den dazu nötigen Kompetenzen. Delegation lässt sich durch Anweisen und / oder Anlernen der Mitarbeitenden, also durch Be-Auftragung und Be-Fähigung und mit Blick auf den Erfordernissen der konkreten Aufgabe realisieren.

Die Kontrolle gesetzter Ziele findet dann in einem Soll/Ist-Vergleich statt. In diesem Zusammenhang ist wichtig, dass bei der Zielsetzung bestimmte Standards und Ergebniserwartungen vereinbart werden. Wenn Sie bei Ihren Mitarbeitenden bestimmte Fehler feststellen, dann sollten Sie diese sinnvollerweise nicht nur analysieren, sondern über Lösungen sprechen. Denken Sie daran: positive Kritik fördert und motiviert, negative Kritik verunsichert und keine Kritik löscht Engagement.

Ein weiteres, wichtiges Instrument Ihrer Führungsverantwortung ist die Informationspflicht Ihren Mitarbeitenden gegenüber. Information muss über das hinausgehen, was unbedingt erforderlich ist, um die Arbeit ausführen zu können. Der Blick durch gute Information wird auf größere Zusammenhänge gelenkt. Sie ist nützlich, weil:

Motivierte Mitarbeiter:innen leisten mehr als andere und identifizieren sich stärker mit den Zielen und letztlich dem Unternehmen. Das „Zauberwort“ Motivation ist schon immer fester Bestandteil von Unternehmenskonzeptionen und eine der wesentlichen Sorgen für Führungskräfte.

Die entscheidende Frage in diesem Zusammenhang ist: Können Mitarbeiter:innen von anderen motiviert werden? Die Antwort ist ein klares Nein. Mitarbeiter:innen sind motiviert (auch wenn es manchmal nicht so aussieht) und motivieren sich selbst. Die Rolle der Vorgesetzten beschränkt sich darauf, Möglichkeiten zur Motivation zu schaffen und alle Faktoren, die demotivierend auf Mitarbeiter:innen einwirken, zu neutralisieren. So sorgen sie für einen optimalen Rahmen, für eine eigene Motivation der Mitwirkenden, für sinnvolles Arbeiten und ein Höchstmaß an Selbstentfaltungsmöglichkeiten.

Untersuchungen haben ergeben, dass die/der unmittelbare Vorgesetzte den größten Demotivationsfaktor darstellt. Was kann also getan werden, um Mitarbeiter:innen zukünftig zum Erbringen von guten Leistungen anzuspornen? Die/Der Unternehmer:in muss die Bedürfnisse und Erwartungen seiner Mitarbeitenden kennen, um entsprechend führen zu können. Anerkennung, Information und Kommunikation werden da zu wichtigen Erfolgsfaktoren.  Das bedeutet, dass regelmäßig geführte Mitarbeitergespräche zentraler Bestandteil einer mitarbeiterorientierten Führung werden. Das Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitenden ist die Basis für die zukünftige Motivation der Mitarbeitenden.

Mitarbeiter:innen sind keine Maschinen und lassen sich nicht auf Knopfdruck wie Marionetten hin und her bewegen. Formen der Fremdmotivationen (Gehaltserhöhungen, Boni, Geschenke etc.) führen – wenn überhaupt – nur zu einem kurzzeitigen Erfolg.

Die/Der „gute“ Unternehmer:in hat andere Möglichkeiten, damit sich die/der Mitarbeiter:in am Arbeitsplatz entfalten kann.

Dazu gehören z. B.:

Unternehmen, deren Erfolg und Strategie stark auf Innovation ausgerichtet ist, müssen ihre Innovationsfähigkeit fördern und erhalten. Innovation umfasst mehr als rein technisch bedingte Veränderungen. Impulse können für „das Neue“ in vielfältiger Weise kommen, von innen und von außen, auf das Unternehmen zu, z. B. auch aus dem organisatorischen oder sozialen Bereich. Voraussetzung für ständige, erfolgversprechende Innovationen ist die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeitenden und des Unternehmens, Veränderungen zur Verbesserung bestehender Zustände von sich aus anzuregen, aufzunehmen,  gegebene Anweisungen aufzugreifen und Veränderungsprozesse aktiv anzupacken.

Das setzt hohe Qualifikation, Motivation und Kreativität möglichst vieler Mitarbeiter:innen im Unternehmen voraus. Diese Voraussetzungen können und sollten systematisch von Ihnen gefördert werden.

Zur Förderung von Innovationsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter:innen können Sie auf bewährte Instrumente zurückgreifen. Hierzu zählen vor allem:

Bei allen Mühen einer/eines Unternehmer:in um die genannten Erfolgsfaktoren bleibt eins dann auch wahr: Wenn alle Rahmenbedingungen stimmen, wenn für alles gesorgt ist und an alles gedacht ist, wenn wir wirklich anstreben, was wir erreichen wollen, dann bleibt dieses ganze Engagement ergebnis-offen. Letztendlich können wir den Erfolg wahrscheinlich machen – ob er wirklich wahr wird, wissen wir erst, wenn der Erfolg da ist.

Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien