Manchmal, wenn man einen Blick in eine Managementkonferenz wirft, hat man einen seltsamen Vervielfältigungseffekt vor Augen: Die Teilnehmenden ähneln einander verblüffend – äußerlich, aber auch in der Kleidung und im Habitus. Hier hat etwas stattgefunden, das viele Namen hat: Das Mini-Me-Syndrom, der Klon-Effekt, der Thomas-Kreislauf, Uniformismus, Homosozialität, Ähnlichkeitsverzerrung – viele Begriffe beschreiben einen wiederkehrenden “Fehler”.

Wenn wir in einem anderen Menschen Züge von uns wiedererkennen, fühlen wir Sympathie: Da ist etwas Vertrautes, die Person gibt uns ein Gefühl von Sicherheit und meist glauben wir, sie gut einschätzen zu können. Zudem neigen wir dazu, die Kompetenzen des betreffenden Menschen zu überschätzen – wir sind sozusagen positiv voreingenommen.

Was im Privatleben möglicherweise zu einem etwas eintönigen Alltag führt, hat im Arbeitsleben viel stärkere negative Auswirkungen: nicht nur auf die Karrieren von Menschen, sondern auch auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen und auf die Attraktivität von Arbeitgebern.

Schon im Jahr 1977 beschrieb die Professorin und Soziologin Rosabeth Moss Kanter von der Harvard Business School die Tendenz von Führungskräften, andere Menschen auszuwählen, die ihnen ähneln. Sie wies anhand zahlreicher Karriereverläufe von Männern und Frauen nach, dass sich dieser Effekt in den höheren Hierarchieebenen verstärkt. Hier sind es vor allem Männer, die andere Männer bevorzugen, in denen sie sich wiederfinden. Mögliche Punkte, in denen Ähnlichkeiten auftreten können, sind die folgenden:

Andere Persönlichkeitsmerkmale wie etwa das Temperament, ähnliche Gesten oder der Kleidungsstil können ebenfalls eine Rolle spielen.

Ist eine Führungskraft von ihren eigenen Qualitäten überzeugt, was häufig der Fall ist, fördert sie Personen, die exakt diese Qualitäten mitzubringen scheinen. Kompliziert daran ist, dass die betreffenden Führungskräfte das meist unbewusst tun.

Im Jahr 2023 ergab eine Studie der AllBright Stiftung (zur Studie), dass zum ersten Mal überhaupt der überwiegende Anteil der 160 deutschen börsennotierten Unternehmen Frauen im Vorstand hatte: Von den Unternehmen haben nur noch 66 einen rein männlich besetzten Vorstand.

In 71 der 94 Unternehmen mit Frauen im Vorstand handelt es sich allerdings nur um jeweils eine einzige Frau. Das wirtschaftliche Machtgefälle zwischen den Geschlechtern ist also nach wie vor stark, die Angleichung der Geschlechterverteilung eher Augenwischerei als tatsächliche Anstrengung.

Dass eine derartige Uniformität an keinem Arbeitsplatz förderlich ist, ist den meisten Personen in leitenden Positionen inzwischen klar, sei es in Behörden oder in Unternehmen. Längst ist schließlich in Studien wie der von Mckinsey aus dem Jahr 2020 (zur Studie) bewiesen, dass Diversity wichtiger denn je ist und gemischte Führungsteams zu einer überdurchschnittlichen Performance beitragen.

Die Nachteile des Klon-Effekts sind vielfältig:

Die Arbeitsatmosphäre ist an solchen Arbeitsplätzen für genau einen Typus Mensch angenehm – für den nämlich, der der Schablone am meisten gleicht.

Die Verantwortlichen in den Unternehmen gehen mehrheitlich davon aus, dass ihre Beförderungsprozesse fair, neutral und transparent sind. Viele von ihnen wissen, dass sie ein Problem mit Diversity haben und fragen sich, weshalb das so ist.

Es zeigt sich, dass vor allem Mitarbeiterinnen nicht mit der positiven Beschreibung der Beförderungsprozesse übereinstimmen. Sie stoßen sowohl in Behörden als auch in Unternehmen immer wieder an die gläserne Decke. Betrachtet man den Klon-Effekt, ist das nur folgerichtig: An den meisten Arbeitsstellen sitzen traditionell Männer in der Führungsetage. Die wenigen Jahrzehnte, in denen Diversity und Gleichberechtigung im Arbeitsumfeld eine Rolle spielen, haben nicht gereicht, um diesen Effekt aufzuheben.

Es liegt im eigenen Interesse der Arbeitgeber, die immer gleichen Beförderungen aufzubrechen. Dafür sind ein tiefgreifendes Umdenken und eine Umstrukturierung der Abläufe nötig:

Kurz: Um das Team und gerade auch die Führungsetagen vielfältiger, innovativer und fortschrittlicher zu gestalten, muss das Vorgehen nach Schema F bei der Rekrutierung aufgebrochen und verändert werden.

Sind Führungskräfte dann von bestimmten Personen begeistert, sollten sie sich selbst nach dem Grund fragen und Rücksprache mit den anderen Gesprächsteilnehmenden halten: So finden sie heraus, ob sie sich nur selbst in der Person erkannt haben oder ob diese wirklich Mehrwert für die Arbeitsstelle bietet.

Hinweis: Es ist eine Gratwanderung – natürlich sollte eine gewisse Ähnlichkeit auch nicht zum Ausschluss aus dem Bewerbungsverfahren führen, falls die Person tatsächlich alles mitbringt, was in der aktuellen Situation notwendig ist!