zur übersicht

Das Führungsfeedback – Feedback mal anders

Die Rückmeldung von Führungskräften an Mitarbeiter ist Bestandteil des alltäglichen Führungsalltags. Schenken Sie dem Feedback von Mitarbeitern an Vorgesetzte im Rahmen einer modernen und personalbindenden Führung jedoch mindestens genauso viel Aufmerksamkeit. Das „Führungsfeedback“ stellt dabei nicht wie üblich die Leistung des einzelnen Mitarbeiters in den Mittelpunkt, sondern lenkt den Fokus auf das Führungsverhalten der Vorgesetzten.

 

I. Was ist Führungsfeedback?

Führungsfeedback ist ein Instrument der Personalentwicklung, in dem Mitarbeiter anhand eines Fragebogens die Gelegenheit erhalten, das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten einzuschätzen. Anschließend wird den Führungskräften diese Einschätzung zusammengefasst rückgemeldet. Zusätzlich können aus dieser Einschätzung konstruktive Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit abgeleitet werden. Die Führungskraft schützt ihr eigenes Führungsverhalten genauso anhand eines Fragebogens ein. Dadurch ist es möglich, die Fremdeinschätzung der Mitarbeiter mit der Selbsteinschätzung der Führungskraft vergleichen zu können.

 

II. Warum Führungsfeedback?

Die Beschreibung des eigenen Führungsverhaltens fällt Führungskräften relativ leicht. Diese beinhaltet jedoch häufig nur die Führungsabsicht. Die eigene Führungswirkung können Füh-rungskräfte hingegen oft nur eingeschränkt einschätzen, da ihnen hierzu Rückmeldungen fehlen. Führungsfeedback folgt somit der Zielsetzung, die Führungsabsicht mit der Führungswirkung zu vergleichen. Führungskräfte haben also einen sogenannten „Blinden Fleck“ in Bezug auf ihr eigenes Führungsverhalten. Durch den Vergleich zwischen Führungsabsicht und Führungswirkung wird der sogenannte „Blinde Fleck“ mittels des Führungsfeedbacks aufgehellt. Auch können auf der Grundlage des Feedbacks und der anschließenden Gespräche gemeinsam mit den Führungskräften individuelle Stärken und Entwicklungsfelder erarbeitet werden. Daraus können weiter Maßnahmen wie beispielsweise Coachings oder Weiterbildungsseminare abgeleitet werden. Bezogen auf das Arbeitsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wird die Zusammenarbeit durch das Führungsfeedback grundsätzlich verbessert, da eine offene und vertrauensvolle Feedbackkultur geschaffen und der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gefördert und angeregt wird.

 

III. Themen der Analyse

Sowohl moderne Managementkonzepte als auch insbesondere unsere langjährige, praktische Erfahrung in der Suche, Auswahl und Entwicklung von Führungskräften zeigen, dass Führung ein systematischer Prozess aus Führungskompetenz in Verbindung mit der Selbstkompetenz und der Unternehmerischen Kompetenz ist, in dem sich die einzelnen Kompetenzen bedingen und aufeinan-der wirken. Die drei Kompetenzbereiche bestehen aus insgesamt 11 Einzelkompetenzen.

 

IV. Professioneller Ablauf eines Führungsfeedbacks

1. Information

Um die Motivation zur Teilnahme am Führungsfeedback zu steigern und auf mögliche Bedenken oder Missverständnisse eingehen zu können, sind die teilnehmenden Mitarbeiter und Führungskräfte sowie eventuell auch der Betriebsrat rechtzeitig (mindestens einige Wochen im Vorfeld) konkret über die Zielsetzung und die geplante Durchführung des Führungsfeedbacks zu informieren.

2. Durchführung

Führungsfeedbacks sollten professionell durch externe Dienstleister begleitet werden, die einerseits den vertraulichen Umgang mit den Daten gewährleisten sowie die Rückmeldung des Feedbacks an die Führungskraft sowie die gemeinsame Durchsprache der Ergebnisse begleiten. Der Vorgesetzte und seine Mitarbeiter erhalten einen identischen Fragebogen, wobei der Vorgesetzte sein eigenes Verhalten einschätzt, die Mitarbeiter dagegen das Verhalten des Vorgesetzten aus ihrer Sicht. Als Online-Fragebogen kann das Führungsfeedback allen Teilnehmern unkompliziert zur Verfügung gestellt werden. Hierzu erhalten alle Teilnehmer zum Start der Befragungsphase eine Informations-E-Mail mit einem Link zum Fragebogen und einem persönlichen Passwort. Optimalerweise umfasst die Befragungsphase ca. 14 Tage. Der Fragebogen kann daraufhin von jedem PC bearbeitet werden.

3. Auswertung

Nach Ablauf der Befragungsphase werden alle Angaben in zusammengefasster Form ausgewertet. Daraufhin wird für die Führungskraft ein persönlicher Ergebnisbericht erstellt, in der das Ergebnis und der Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild grafisch veranschaulicht werden.

4. Rückmeldung

In einem Feedbackgespräch zwischen der Führungskraft und einem externen Berater werden die Ergebnisse des Führungsfeedbacks anhand des Ergebnisberichtes erklärt und durchgesprochen. Die Führungskraft hat dadurch die Gelegenheit, sich einen Überblick über die Ergebnisse zu verschaffen und Rückfragen zu stellen. In einem weiteren Termin findet ein Feedback-Workshop statt, in dem die Ergebnisse mit der Führungskraft und deren Mitarbeitern durchgesprochen werden. Der Workshop wird durch einen Berater moderiert, um den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitern anzuregen und eine konstruktive Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Im Workshop wer-den die Ergebnisse zunächst den Mitarbeitern präsentiert und mit ihnen gemeinsam durchgesprochen. Die Führungskräfte haben so die Gelegenheit, Rückfragen zu den Ergebnissen zu stellen und ihre eigene Führungsabsicht darzulegen. Die Mitarbeiter können ihrer Führungskraft anhand konkreter Beispielssituation das Führungsverhalten spiegeln und ihre Einschätzungen erklä-ren. Auf der Grundlage des Austausches während des Workshops werden dann gemeinsam Vereinbarungen für die zukünftige Zusammenarbeit getroffen. Diese beziehen sich sowohl auf Änderungen im Verhalten der Führungskraft als auch der Mitarbeiter, um die zukünftige Zusammenarbeit effektiver, effizienter und zufriedenstellender zu gestalten.

Wird das Führungsfeedback mit mehreren Führungskräften durchgeführt, können daraus für die gesamte Organisation wertvolle Informationen zur Personalentwicklung abgeleitet werden. Wird beispielsweise in einzelnen Geschäftsbereichen über alle Führungskräfte hinweg der Wunsch nach einem offeneren oder offensiveren Umgang mit Konflikten zur Sprache gebracht, kann dies wichtige Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur liefern. Auf diese Weise kann das Führungsfeedback über die individuelle Entwicklung von Führungskräften und der Zusammenarbeit in Teams hinaus auch als Instrument zur grundsätzlichen Unternehmensuntersuchung genutzt werden.

5. Evaluation

Nach einem bestimmten Zeitraum ist zu überprüfen, inwiefern die festgehaltenen Vereinbarungen umgesetzt wurden und welche Veränderungen seit dem Führungsfeedback eingetreten sind. Dies kann in Form einer erneuten kurzen Umfrage oder eines Gespräches zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten erfolgen. Nach einigen Jahren kann das Führungsfeedback wiederholt durchgeführt werden, so dass die Einschätzungen konkret miteinander vergleichbar sind. Dabei müssen allerdings die ggf. veränderten äußeren Rahmenbedingungen, wie z.B. Mitarbeiterfluktuation o. ä. hinterfragt werden.

 

V. Erfolgreiche Voraussetzungen für das Führungsfeedback schaffen

Ohne Frage kostet es jeden Menschen Überwindung, in den eigenen Spiegel zu schauen. Es ist schwierig, das eigene Verhalten kritisch in Frage zu stellen als auch sich selbst von anderen in Frage stellen zu lassen. Das Führungsfeedback setzt voraus, dass die Führungskraft bereit ist, ihre Rolle zu überdenken, sowie Kritik und Änderungswünschen der Mitarbeiter offen und positiv gegenüberzustehen. Dabei hilft es, Offenheit für Kritik und Änderungswünsche sowie die Bereitschaft zu Selbst- und Fremdreflexionen in der Unternehmenskultur zu integrieren. Um insbesondere für die Mitarbeiter die Anonymität und Vertraulichkeit ihrer Einschätzung zu gewährleisten, sollte eine Mindestanzahl von drei bis vier Mitarbeitern eingehalten werden. So sind Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeiter zu verhindern. Außerdem ist zu klären, ab welcher Zugehörigkeitsdauer (z. B. sechs Monate) Mitarbeiter an der Befragung teilnehmen dürfen. Vor der Durchführung des Führungsfeedbacks wird der Inhalt des Fragebogens an die spezifischen Gegebenheiten der Arbeitssituation angepasst. Beispielsweise kann man im Fragebogen allgemeine Führungsdimensionen abfragen, die durch die Formulierung der einzelnen Fragen so angepasst werden, dass der Arbeitsalltag der Teilnehmer darin abgebildet wird. Dabei macht es schon einen Unterschied, ob in den Fragen Schlagworte wie Team, Organisationseinheit oder Abteilung genutzt werden.

 

VI. Regeln um Risiken des Führungsfeedbacks zu überwinden

Verständlicherweise können sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern Bedenken bei der Durchführung von Führungsfeedbacks existieren. Führungskräfte haben ggf. Angst vor einem negativen Feedback oder der Aufdeckung bisher nicht angesprochener Widerstände. In diesem Fall gilt es, im Workshop eine wertschätzende Feedbackatmospähre zu schaffen und den Führungskräften bereits im Einzelgespräch Ratschläge zum Umgang mit negativen Rückmeldungen zu geben.

Bei Mitarbeitern kann es umgekehrt die Befürchtung vor negativen Konsequenzen nach kritischen Rückmeldungen geben. In diesem Zusammenhang wird im Workshop die Bedeutung von Fairness im Umgang mit Feedback verdeutlicht sowie auf die allgemeinen Regeln von Feedback hingewiesen, um bei den Führungskräften Bereitschaft zur Annahme des Feedbacks zu erzeugen.

Insgesamt lassen sich Widerstände gegenüber Vorgesetztenfeedbacks durch Vorgesetzte und Mitarbeiter überwinden, wenn bei der Handhabung des Instruments bestimmte Regeln eingehalten werden:
  • Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen im Vorfeld umfangreich über das Instrument, die Art und Weise der Auswertung und die Zielsetzung informiert werden.
  • In jeder Phase des Feedbacks ist Anonymität zu gewährleisten.
  • Das Verfahren muss objektiv, valide und zuverlässig das Führungsverhalten messen.
  • Der Fragenkatalog muss gut verständlich sein und darf sich nur auf konkret beobachtbares Verhalten beziehen.
  • Die Rückmeldung und Aufarbeitung der Ergebnisse geschieht vertrauensvoll und behutsam unter kompetenter Anleitung.
  • Die Bereitschaft auf beiden Seiten ist vorhanden, ehrlich und offen Feedback zu geben und gemeinsam und konstruktiv an Verbesserungen zu arbeiten.

 

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 4.2018), erschienen bei Stollfuß Medien

AUTOR/-IN
Rebecca Engels
Bleiben Sie auf dem Laufenden und abonnieren Sie uns

Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse an, um via E-Mail Benachrichtigungen über neue Beiträge zu erhalten.

Menü