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Betriebliche Gesundheitsförderung und gesunde Führung

,,Gesundheit ist ein Zustand des vollständigen körperli­chen, geistigen und sozialen Wohlergehens und  nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen”.

(https://www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/19460131/201405080000/0.810.1.pdf)

Nach der WHO reicht die Abwesenheit von Krankheit also nicht aus, um gesund zu sein. Auch unser geistiges und sozia­les Befinden muss stimmen. Diesen Idealzustand werden wir im stressigen Arbeitsalltag höchstwahrscheinlich nicht erreichen können – müssen wir auch nicht. Aller­dings können wir mit Hilfe des betrieblichen Gesundheitsmanagements einen Teil dazu beitragen, diesen ein wenig angenehmer und v. a. gesundheitsbewusster zu gestalten.

Doch was umfasst betriebliches Gesundheitsmanagement eigentlich?

Betriebliches Gesundheitsmanagement bedeu­tet, dass mit Hilfe von Managementinstrumenten nachhal­tige Prozesse und Strukturen zur Förderung der Gesund­heit im Betrieb / der Verwaltung entwickelt werden. Das vorrangige Ziel hierbei ist, Mitarbeiter zu gesundheitsförderndem Verhal­ten zu befähigen. Dabei geht die betriebliche Gesund­heitsförderung über Maßnahmen des Arbeitsschutzes hinaus. Während Arbeitgeber dazu verpflichtet sind, Maß­nahmen zum Arbeitsschutz sowie ein betriebliches Ein­gliederungsmanagement zu gewährleisten, gilt die Ein­führung einer betrieblichen Gesundheitsförderung als freiwillig – und stellt sozusagen die Kür des betrieblichen Gesundheitsmanagements dar.

I. Weshalb ist die Einführung einer betrieblichen Gesundheitsförderung sinnvoll?

In Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung haben sich Arbeitsprozesse vermehrt verdichtet. Intensiver Wettbewerb und Marktdruck erfordern Maßnahmen, welche die Wettbewerbsfä­higkeit von Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen stärken. Um unter solchen Bedingun­gen leistungsfähig zu sein und zu bleiben, ist es wichtig, eine motivierte Belegschaft an seiner Seite zu haben. Zusätzlich ist die Arbeitswelt durch die Entwicklung des demografischen Wandels erheblichen Veränderungen unterworfen. Daher ist  es eine dringliche Aufgabe, dass die Beschäftigten auch bei ei­ner längeren Lebensarbeitszeit gesund den Ruhestand errei­chen können.

Betriebliche Gesundheitsförderung ist v. a. ein probates Mittel, um auf veränderte psychische Belastungen im Arbeitskontext – wie beispielsweise den zunehmenden Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Zeitdruck – angemessen zu reagieren. Um Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter zu fördern, können Aspekte wie Art der Arbeitsmit­tel, Arbeitsumgebung, Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Sozialbe­ziehung, individuelle Anpassungen und/oder ein unterstützendes Umfeld genauer betrachtet und optimiert werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, die Lebenssituation der Mitarbeiter im Sinne einer ausgewogenen Work-Life-Balance zu unterstützen.

Sowohl für Beschäftigte als auch für Arbeitgeber ergeben sich durch die erfolgreiche Implementierung von Maßnahmen betrieblicher Gesundheitsförderung nennenswerte Vorteile. Die Verbesserung von gesundheitlichen Bedingungen im Unterneh­men / in der öffentlichen Verwaltung äußert sich für Arbeitnehmer insbesondere in einer verringerten Belastung am Arbeitsplatz, der Senkung gesundheitli­cher Risiken, der Erhöhung von Arbeitszufriedenheit, einer Verbesserung des Betriebsklimas und insgesamt in einer Stei­gerung der Lebensqualität. Arbeitgeber hingegen sichern sich die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter auf Dauer und profitie­ren von einer gesteigerten Produktivität, Qualität sowie von einer Kostenreduktion auf Grund weniger krankheitsbedingter Ausfälle. Die Belegschaft ist motivierter, zufriedener und iden­tifiziert sich stärker mit dem Unternehmen / der Verwaltung. Darüber hinaus wird nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit erhöht und erhalten, son­dern auch das Unternehmensimage aufgewertet. Nicht zuletzt tragen unter anderem solche Maßnahmen zur langfristigen Mit­arbeiterbindung bei.

II. Erste Schritte zur Implementierung einer betrieblichen Gesundheitsförderung

Bisher wird betriebliche Gesundheitsförderung hauptsächlich von größeren Unternehmen praktiziert. Kleinere und mittlere Unternehmen nutzen diese Möglichkeit bisher zu selten, obwohl auch diese durch eine Implementierung profitieren würden. In vielen Fällen mangelt es allerdings an Informationen zur Umset­zung, zum damit einhergehenden finanziellen Aufwand und zur Komplexität des Prozesses. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, den Erfolg der eingeführten Maßnahmen kurzfristig mess­bar bzw. sichtbar zu machen. Jedoch haben gerade kleinere Un­ternehmen gegenüber den Größeren auf Grund ihrer Struktur viele Vorteile. Die Führungskräfte kennen ihre Mitarbeiter und deren privates Umfeld. Kurze Kommunikationswege ermögli­chen es, Bedürfnisse leicht zu erkennen und individuell darauf einzugehen. Zudem sind Veränderungen aller Art einfacher her­beizuführen, da Entscheidungen nicht mehrere Führungsebenen durchlaufen müssen.

Im Folgenden erhalten Sie einen kurzen inhaltlichen und metho­dischen Überblick zu den jeweiligen Schritten in Bezug auf eine mögliche Implementierung von Maßnahmen betrieblicher Ge­sundheitsförderung.

1.     Gründung eines Teams zur Planung und Umsetzung

Die Gründung eines Teams zur Einführung der betrieblichen Gesundheitsförderung stellt eine wichtige Basis dar. Mitglieder dieses Teams erarbeiten gemeinsam Ziele, die entsprechen­den Maßnahmen hierfür und steuern den gesamten Prozess. Dabei spielt die Zusammensetzung des Teams eine entschei­dende Rolle. Hilfreiche Fragen in diesem Zusammenhang wä­ren z. B.:

  • Welche Abteilungen sollen einbezogen werden und wel­che Person wird beteiligt, um die Interessen dieser Ziel­gruppe zu vertreten?
  • Welche Personen haben sich bereits für die relevanten Themen in der Vergangenheit interessiert und bringen Vorwissen mit?
  • Wer ist anerkannt und hat einen Einfluss innerhalb der Belegschaft?

Nicht zuletzt sollten Führungskräfte einbezogen und alle Mitar­beiter frühzeitig in Kenntnis gesetzt werden. Bei sehr kleinen Unternehmen ist es ausreichend, wenn die Führungskraft sich alleine oder zusammen mit einem Mitarbeiter um die Einfüh­rung kümmert.

2.      Bestandsaufnahme

In einem weiteren Schritt sollte zunächst ein Überblick über bereits vorhandene Strukturen geschaffen werden. Hierbei kann erfasst werden, ob bereits einige Maßnahmen existieren und inwieweit diese bisher von den Mitarbeitern in Anspruch genommen wurden . Falls bereits Maßnahmen existieren und wenig genutzt wurden, ist zu prüfen, ob die Mitarbeiter ausrei­chend über das Angebot informiert worden sind. Zudem ist es sinnvoll, Zahlen zur Altersstruktur und zum Krankenstand noch­mals zu vergegenwärtigen. Weiterhin ist zu klären, wie viele und welche Art von Ressourcen  zur  Implementierung  vorhanden sind. Gegebenenfalls bietet es sich an, auf externe Unterstüt­zung zurückzugreifen.

3.       Optionale Datenerhebung

Um die Bedürfnisse einer größeren Belegschaft zu erfassen, können Daten in Form einer Mitarbeiterbefragung gesammelt werden. Hierbei gilt zu beachten, möglichst keine Themen ab­zufragen, bei denen bereits im Vorhinein feststeht, dass diese nicht realisiert werden können. Schließlich sollen auf der einen Seite keine falschen Hoffnungen geweckt werden und auf der anderen Seite der Befragung auch Taten folgen, um nicht unglaubwürdig zu wirken. In jedem Fall sollte im Rahmen der Be­fragung die Anonymität der Mitarbeiter gewährleistet werden.

4.       Datenauswertung

Nach einer ersten Auswertung der Daten kann ggf. in Betracht gezogen werden, eine zweite Erhebung durchzuführen, um die gewonnenen Informationen zu konkretisieren. Unabhängig da­von sollten die Ergebnisse aus Gründen der Transparenz den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Unter Umständen besteht auch die Möglichkeit, die eigenen Daten mit denen ähn­licher Befragungen in anderen Betrieben zu vergleichen, gege­benenfalls unter Hinzuziehung externer Fachberater.

5.       Zielsetzung

Auf Grundlage der Daten können strategische Ziele abgeleitet und konkret definiert werden. Unternehmensbezogene Ziele könnten u. a. sein,

  • den Krankenstand zu reduzieren,
  • die Arbeitgebermarke zu verbessern,
  • die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erhöhen oder
  • das Betriebsklima zu verbessern.

Auf der anderen Seite können mitarbeiterbezogene Ziele, wie z. B. die

  • Motivationssteigerung,
  • Verbesserung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit
  • oder die Erhöhung des Wohlbefindens

definiert werden .

Wichtig ist, dass Sie die Ziele mit den un­terschiedlichen Interessensvertretern abstimmen, um Unstim­migkeiten und Unmut zu vermeiden. Formulieren Sie Ihre Ziele SMART (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Termi­niert). Hierbei sollten Sie beachten, dass sich nicht alle Ziel­kriterien direkt messen lassen (z. B. Fehlzeiten vs. Mitarbeiter­zufriedenheit). Bei nicht direkt messbaren Kriterien kann ggf. auf Umfragen mit Beurteilungsskalen zurückgegriffen werden.

6.       Auswahl und Umsetzung von Maßnahmen

Abhängig von Ihren Zielen und den Analyseergebnissen leiten Sie geeignete Maßnahmen ab. Hierfür stehen Ihnen unterschiedli­che Optionen zur Verfügung. Unterschieden wird dabei in ver­hältnispräventive Maßnahmen, die gesundheitsförderliche Rah­menbedingungen schaffen (z. B. Gestaltung des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsmittel oder gesundes Führungsverhalten) und verhaltenspräventive Maßnahmen, die in erster Linie Ressour­cen bzw. ein gesundheitsbewusstes Verhalten der Arbeitnehmer stärken (z. B. durch Schulungsmaßnahmen). Vorerst können Sie sich auf Maßnahmen konzentrieren, die kostengünstig und schnell umzusetzen sind (z. B. aktive Pausen). Anschließend können Sie die Umsetzung von aufwendigeren Maßnahmen pla­nen. Kombinieren Sie gerne verhältnispräventive und verhal­tenspräventive Maßnahmen, um einen maximalen Nutzen zu er­zeugen.

7.     Evaluation und Kontinuierliche Verbesserung

Nach Abschluss einer Maßnahme evaluieren Sie diese, um zu überprüfen, ob diese wirklich erfolgreich und zielführend war. Ermitteln Sie, wo noch Handlungsbedarf besteht. Eine Evalua­tion hilft Ihnen zu entscheiden , ob die Maßnahme in Zukunft weitergeführt oder eingestellt werden soll. Zudem bietet sie eine gute Argumentationshilfe, um eine erfolgreiche Maßnah­me besser zu rechtfertigen. Orientieren Sie sich bei der Eva­luation an den zuvor festgelegten Zielen und definieren Sie messbare Indikatoren. Haben Sie dabei keine Angst, falls aus der Evaluation ein negatives Ergebnis hervorgehen sollte. Schließlich macht es keinen Sinn eine Maßnahme zwanghaft weiterzuführen, die keinen Erfolg verspricht. Entscheiden Sie sich hier lieber für eine Alternative und verbessern Sie durch das Ausprobieren und Evaluieren neuer Maßnahmen den Pro­zess kontinuierlich.

III. Gesunde Führung als Teil der betrieblichen Gesundheitsförderung

Neben verschiedenen Maßnahmen zur betrieblichen Gesund­heitsförderung in Form von Angeboten für Mitarbeiter, trägt als Teil des verhältnispräventiven Aspektes auch ein gesunder Führungsstil entscheidend zur physischen und psychischen Ge­sundheit von Mitarbeitern bei. Daher sollten Führungskräfte in die betriebliche Gesundheitsförderung miteinbezogen werden und ggf. mit Weiterbildungsmaßnahmen unterstützt werden.

Doch was kennzeichnet eine gesunde Führung?

Während Kompetenzen wie die Fähigkeit zu strukturieren, Pro­zesse zu steuern oder Produktivität zu optimieren sicherlich ei­nen guten Manager auszeichnen, machen sie jedoch nicht au­tomatisch einen gesunden Führungsstil aus. Vorgesetzte, die gesund führen, verfügen über eine hohe Sozialkompetenz, för­dern Arbeitszufriedenheit und Motivation und schaffen es im Idealfall, individuelle Bedürfnisse von Mitarbeitern mit den  Zie­len der Organisation in Einklang zu bringen.

Erfolgsversprechende Führung, die zu einer signifikanten Stei­gerung der Mitarbeitergesundheit beiträgt, kennzeichnet sich laut einer Studie der Universität St. Gallen im Kern v. a. durch eine Kombination aus ergebnisorientierter und inspirierender Führung aus . (Vgl. Prof. Dr. Heike Busch und Sandra Kowalevski: Gesunde Führung. Wie Unterneh­men eine gesunde Performancekultur  entwickeln,  Universität St. Gallen, 2013, S. 13-15.) Genauer gesagt beinhaltet dies, dass Führungs­kräfte klar und transparent kommunizieren, ihren Mitarbeitern ein differenziertes Feedback zur Verfügung stellen und in regel­mäßigen Abständen bei guter Leistung loben, aber auch bei schlechter Leistung konstruktive Kritik äußern. Zudem fungie­ren sie als Vorbildfunktion, unterstützen ihre Mitarbeiter indivi­duell und regen sie zum Mitdenken an. Im Sinne der „gesunden Führung” gehen sie sowohl mit sich selbst als auch mit ihren Mitarbeitern achtsam um.

In dieser Hinsicht bedeutet gesund zu führen u. a. gesunde Selbstführung zu betreiben, da auch insbesondere Führungs­kräfte hohen Belastungen ausgesetzt sind und gleichzeitig aber eine Vorbildfunktion darstellen. Das Gesundheitsverhal­ten von Führungskräften kann in der Tat Einfluss auf die Ge­sundheit der Mitarbeiter nehmen, in dem bestimmte Verhal­tensweisen suggeriert und übernommen werden. Wenn wahrgenommen wird, dass die Führungskraft ständig eigene Grenzen überschreitet, kann schnell der Eindruck entstehen, dass dieses Verhalten auch von den Mitarbeitern erwartet wird. Ein bewusster Umgang mit der eigenen Gesundheit hingegen, kann das Gesundheitshandeln der Mitarbeiter positiv beeinflussen.

Weiterhin konnten zahlreiche Studien in der Vergangenheit ei­nen Zusammenhang zwischen gesundheitsbezogenen Varia­blen und dem Ausmaß an Unterstützung durch den Vorgesetz­ten belegen. Mitarbeiter,  die sich nicht sozial unterstützt fühlen, sind häufiger gereizt,  haben  arbeitsbezogene  Ängste und leiden häufiger an Erschöpfungsdepressionen. Diese Fak­toren wirken sich auf die generelle Zufriedenheit und Produktivität aus. In diesem Zusammenhang spielt auch das Schaffen von passenden Handlungsspielräumen eine wichtige Rolle. Diese sollten individuell auf Mitarbeiter abgestimmt werden . Wäh­rend einige Personen zusätzliche  Vorgaben  und  Orientierung zur Erreichung eines Zieles benötigen, können andere weniger darauf angewiesen sein. Wichtig dabei ist die Sicherheit zu ha­ben, bei Bedarf auf die Unterstützung des Vorgesetzten zurück­greifen zu können.

Zusätzlich können Führungskräfte Einfluss auf eine adäquate Belastung der einzelnen Mitarbeiter nehmen. Dies kann sowohl einer Über- als auch einer Unterforderung entgegenwirken . Hierbei bietet es sich an, Rückmeldungen über  Aufgabenmen­ge, Wahrnehmung des Arbeitspensums und Zeitressourcen ein­zuholen und eine Priorisierung der Aufgaben vorzunehmen bzw. neue Herausforderungen anzubieten.

IV. Fazit

Das Konzept der gesunden Führung beinhaltet grundsätzlich mehrere Aspekte, die nicht so schnell vom einen auf den an­ deren Tag umzusetzen sind. Häufig fällt es schwer , direkt nach einzelnen Seminarveranstaltungen das vermittelte Wissen sofort in die Praxis zu integrieren. Wie die betriebliche Gesund­heitsförderung, stellt auch die Umsetzung von gesunder Füh­rung einen Prozess dar, der laufend aktiv durch Präsenzange­bote, Literatur oder digitale Ressourcen unterstützt werden sollte .

Insgesamt stellen betriebliches Gesundheitsmanagement und gesunde Führung zwei unterschiedliche, jedoch sich gegensei­tig ergänzende Bestandteile einer gezielten Gesundheitsförde­rung im Unternehmen / der Verwaltung dar und tragen gezielt dazu bei, wachsen­den Belastungen im Arbeitsalltag effektiv entgegenzuwirken. Dabei reichen bereits kleinere Maßnahmen aus, um das Wohl­befinden am Arbeitsplatz zu steigern. Am effektivsten ist es, wenn betriebliches Gesundheitsmanagement und gesunde Füh­rung eng miteinander verknüpft werden und verschiedene, auf­einander abgestimmte Maßnahmen ausgewählt werden, die auf das Unternehmen / die Verwaltung und die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen zugeschnitten sind.

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal, erschienen bei Stollfuß Medien

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