Autorin: Barbara Morschhaeuser

Mitarbeiter*innen sammeln in der Zeit ihrer Zugehörigkeit ganz eigene Erfahrungen in Bezug auf bestimmte Branchen, Arbeitsprozesse oder interne Kommunikationsstrategien. Damit dieses Wissen nicht verloren geht, sollte eine Weitergabe frühzeitig gesichert werden.

Um diesen Transfer sicherzustellen, ist es ratsam, den kontinuierlichen Austausch zwischen älteren, erfahrenen und jüngeren, unerfahreneren Mitarbeitenden zu fördern.

Eine nicht zu unterschätzende Chance liegt dabei in der Zusammenstellung altersgemischter Teams. Diese bieten den älteren Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, ihr Wissen weiterzugeben und garantieren zudem einen gegenseitigen Lernprozess. Werden älteren Mitarbeitenden bspw. mehr Zuverlässigkeit, Erfahrung und Krisenbeständigkeit zugesprochen, so bringen jüngere Mitarbeitende zumeist mehr Flexibilität, aktuelles Fachwissen und technisches Selbstverständnis mit.

Im wechselseitigen Miteinander entsteht ein kontinuierlicher Wissensfluss zwischen Jung und Alt. In der gemeinsamen Bewältigung neuer Arbeitsfelder findet dieser Transfer quasi von selbst statt.

Eine strukturiertere Form dieses Miteinanders und damit Wissenstransfers kann auch die Bildung eines Lerntandems sein. In diesem übernimmt ein jüngerer Mitarbeitende zusammen mit einem älteren Mitarbeitenden über einen begrenzten Zeitraum gemeinsam bestimmte Aufgaben. In diesem überschaubaren Rahmen kann sich die/der erfahrene Mitarbeiter*in mit zunehmender Kompetenz der/des unerfahrenen Mitarbeiter*in nach und nach zurückziehen.

Ein solches „Modell“ bietet die Möglichkeit, strategisch Potenzialträger aufzubauen und für zukünftige Fach- und Führungsaufgaben vorzubereiten.

Aus meiner Projekterfahrung möchte ich beispielhaft zwei aktuelle Modelle dieser strategischen Vorgehensweise benennen.

So folgte bspw. einer unserer Klienten unserer Empfehlung und entschied sich für die Ein­stellung einer erfahrenen Führungskraft, die Ende 50 war, um sie dem jüngeren, internen Potenzialträger voranzustellen. Ein, wie sich herausstellte, genialer „Schachzug“, da das eigene Interesse des jüngeren Mitarbeiters an der Vakanz damit zwar nicht unmittelbar berücksichtigt wurde, ihm aber die Übernahme in einem überschaubaren Zeitraum und einem damit einhergehenden Lernprozess in Aussicht gestellt wurde. Andernfalls hätte sich der interne Kandidat ggf. aus der Enttäuschung heraus für einen Wechsel entschieden.

In einem anderen Fall entschied man sich im Rahmen der strategischen Personalbedarfs­planung vorausschauend für die Einstellung einer noch jungen Kandidatin mit Potenzial. Vor dem Hintergrund der in einigen Jahren anstehenden, altersbedingten Nachfolgeregelung wird diese Mitarbeiterin schon jetzt perspektivisch auf ihre Führungsposition hin aufgebaut.