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Von den Kollegen lernen – Wissenstransfer und interne Weiterbildungen

Das Thema der Personalentwicklung scheint wichtiger denn je. Unternehmen müssen mit veränderten Markt- und Wettbewerbssituationen umgehen lernen, die nicht selten durch neue Technologien und fortschreitende Digitalisierung erzeugt werden. Auch die eigenen Mitarbeiter werden dadurch kontinuierlich mit neuen Herausforderungen und Aufgaben konfrontiert und müssen versuchen, ihre bestehenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen an diese neuen Umstände anzupassen. Gerade große Unternehmen unterhalten ganze Abteilungen, die sich ausschließlich mit der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden befassen. Andere Unternehmen kaufen diese Leistungen bei einem der zahlreichen externen Anbieter von Trainings- und Weiterbildungsformaten ein und verleihen diesen Maßnahmen durch Zusammenarbeit mit der eigenen Personalabteilung einen unternehmensspezifischen Touch.

I. Die eigene Belegschaft als Quellen für die interne Weiterbildung

Eine Ressource, die in diesem Kontext gelegentlich zu wenig Beachtung erfährt, ist die eigene Belegschaft. Das vorhandene Expertenwissen, besondere Fähigkeiten und langjährige Berufserfahrung sind wertvolle Quellen, die für interne Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen „angezapft“ werden können. Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung ergibt sich hierbei eine zunehmende Dringlichkeit. Wenn langjährige Mitarbeiter in ihren verdienten Ruhestand übergehen, verlieren Unternehmen nicht nur qualifizierte und erfahrene Arbeitskräfte, sondern büßen auch umfangreiches praktisches (Fach-)Wissen ein.

Welche Möglichkeiten sich für einen erfolgreichen Wissenstransfer anbieten und wie man die eigenen Mitarbeiter durch interne Weiterbildungen fördern kann, soll im Folgenden etwas genauer betrachtet werden.

II. Die Methode des strukturierten Wissenstransfers

Das Bundesministerium des Inneren, für Bau und Heimat (BMI) führt in der eigenen Mediathek seit Anfang des Jahres ein Video mit dem Titel „Wissenstransfer in Behörden leicht gemacht“. Selbst wenn die Zielgruppe zunächst klar definiert erscheint, lassen sich auch für Unternehmen und andere Institutionen wichtige Ansätze für die eigene Gestaltung dieses Prozesses entnehmen. Im Fokus steht hierbei der strukturierte Wissenstransfer. Die Vorteile liegen auf der Hand: je besser der Transfer strukturiert ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das relevante Wissen eines Mitarbeiters vollständig erfasst, dokumentiert und weitergegeben wird. Dadurch wird ein Großteil des Wissens im Unternehmen gehalten, die Einarbeitung nachfolgender Mitarbeiter erleichtert und gleichzeitig die Expertise des scheidenden Mitarbeiters wertgeschätzt.

1. Rechtzeitige Dokumentation der Kenntnisse und Fähigkeiten ausscheidender Mitarbeiter

Der Prozess des strukturierten Wissenstransfers beginnt mit dem frühzeitigen Erkennen des bevorstehenden Austritts der Mitarbeiter. Beispielsweise könnte die Personalabteilung bei altersbedingten Austritten Monate im Voraus ein entsprechendes Zeichen an die jeweilige Führungskraft geben, die daraufhin den weiteren Prozess steuert. Die Führungskraft sollte die nun verbleibende Zeit aktiv dafür nutzen, die für die Position des scheidenden Mitarbeiters wesentlichen Aufgaben, Kenntnisse und Fähigkeiten festzuhalten. Gemeinsam können Mitarbeiter und Führungskraft bestimmen, welche Maßnahmen sinnvoll erscheinen, um einen nachhaltigen Wissenstransfer und eine reibungslose Übergabe zu gewährleisten.

Jedoch lässt sich der Austrittstermin häufig nicht lange im Voraus planen oder die Bereitschaft auf Seiten des scheidenden Mitarbeiters ist schlichtweg nicht gegeben. Besonders bei Versetzungen oder Kündigungen wird dies der Fall sein. In diesen Situationen ist Flexibilität gefragt und eine schnellere und intensivere Bearbeitung der einzelnen Schritte eine mögliche Option. Neben dem offenkundigen Fach- und Methodenwissen sollte im Rahmen des Wissenstransfers besonders das implizite Wissen betrachtet werden. Darunter kann das Wissen über inoffizielle Prozessschritte, besondere Verhaltensweisen innerhalb der Organisation sowie bestehende Netzwerke verstanden werden. Häufig ist gerade dieses Wissen bedeutsamer für den Erfolg des Mitarbeiters, als die im Stellenprofil beschriebenen Eigenschaften. Da das implizite Wissen i. d. R. nicht so bewusst abrufbar ist, wie beispielsweise das explizite Wissen der rechtlichen Vorschriften, die für den eigenen Aufgabenbereich gelten, kann es leicht übersehen und bei der Übergabe nicht beachtet werden. Der nächste Prozessschritt sollte also daraus bestehen, dieses implizite Wissen durch Interviews und gezielte Fragestellungen greifbar und damit nutzbar zu machen.

2. Die Technik des kritischen  Ereignisses

Eine bekannte Vorgehensweise ist in diesem Kontext die Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique) nach John C. Flanagan. Die Fragestellung zielt dabei auf förderliche beziehungsweise hinderliche Eigenschaften, Verhaltensweisen und Umstände ab, die ein Ergebnis oder eine Situation entscheidend beeinflussen. Durch Schilderung typischer, aber erfolgskritischer Ereignisse sollen zielführende Verhaltensweisen der Mitarbeiter erfasst werden. Der Mitarbeiter erläutert seine Herangehensweise und ein Moderator, ggf. die Führungskraft, kann durch präzises Hinterfragen der einzelnen Schritte herausfinden, weshalb der Mitarbeiter sich für die eine oder gegen die andere Handlung entscheiden würde. Beispielsweise könnte der Moderator fragen, warum sich der Mitarbeiter bei der Auswahl eines Ansprechpartners in einer zeitkritischen Situation für Person A und nicht Person B oder Person C entscheiden würde. Begründet der Mitarbeiter seine Entscheidung mit früheren Erfahrungen, bei denen Person A deutlich schneller reagierte, kann dies ein Hinweis auf gut funktionierende inoffizielle Prozesse sein, die vorher vielleicht keine Erwähnung gefunden hätten. Auf diese Weise lassen sich die Tätigkeiten des scheidenden Mitarbeiters dezidiert aufschlüsseln und erfolgskritisches implizites Wissen wird auch für andere Personen verwertbar. Eine detaillierte Dokumentation und möglicherweise auch Visualisierung, z. B. durch eine an der Mind-Map angelehnten „Job-Map“, sind dabei unabdingbar. Je besser die Ergebnisse festgehalten werden, desto einfacher ist später die Entwicklung möglicher Vermittlungskanäle.

3. Die Motivation des Mitarbeiters zur Mitwirkung am Prozess des Wissenstransfers

Für den gesamten Prozess, aber besonders in der zuvor beschriebenen Phase, ist die Motivation des scheidenden Mitarbeiters, sich an diesen Schritten zu beteiligen, erfolgskritisch. Da das Expertenwissen nur von ihm eingebracht werden kann, sollte der Mitarbeiter eine große Bereitschaft dafür entwickeln. Es ist daher wichtig, deutlich zu machen, welche Bedeutung ein guter Wissenstransfer für ihn, seine Nachfolger und das gesamte Unternehmen hat. Gleichzeitig sollte dem Mitarbeiter eine hohe Wertschätzung entgegengebracht werden. Der Mitarbeiter sollte das Gefühl entwickeln, auch noch nach seiner aktiven Zeit den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen zu können. Ein Weg dies zu erreichen kann die Beteiligung an den Prozessen der Wissensvermittlung an die Nachfolger sein.

4. Methoden der mitarbeiterbezogenen Wissensvermittlung

Für die Vermittlung bieten sich unterschiedlichste Methoden an, die auch losgelöst von einer bevorstehenden Nachfolge zum Wissenstransfer innerhalb der eigenen Organisation verwendet werden können. Diese sollen im Folgenden näher beschrieben werden.

Im Idealfall fällt der Austrittstermin des aktuellen Stelleninhabers hinter den Eintrittstermin des Nachfolgers. In der daraus entstehenden Einarbeitungsphase können der Stelleninhaber und sein Nachfolger auch als Lerntandem verstanden werden. Dies ist aber nicht das einzige Szenario, in dem diese Methoden angebracht ist. Grundsätzlich führt hierbei ein erfahrener Mitarbeiter einen unerfahreneren Nachfolger an die zukünftige Position heran. Die Intensität der Zusammenarbeit hängt dabei vom Umfang der Aufgabe und der zeitlichen Dauer der Überschneidung ab. Die hohe Interaktivität dieser Vorgehensweise ermöglicht einen ausgiebigen Austausch über theoretische Besonderheiten der Stelle sowie die praktische Umsetzung durch schrittweise Übernahme einzelner Aufgaben. Durch das vorab erfasste, bedeutsame implizite Wissen kann der Wissenstransfer auf diese Weise umfassend und nachhaltig erfolgen. Die enge Begleitung ermöglicht es dem Nachfolger auch, die besonderen Gepflogenheiten innerhalb des bestehenden Netzwerkes kennenzulernen und sich als zukünftiger Ansprechpartner zu positionieren. Damit eignet sich diese Herangehensweise vor Allem bei Position, die ein hohes praktisches Wissen erfordern oder komplexe Arbeitsschritte umfassen. Bis auf den zeitweisen Arbeitsausfall, der durch Abstimmungsgespräche entstehen kann, ist diese Methode zudem ressourcenschonend.

Das moderierte Übergabegespräch ist eine komprimierte Form der Einarbeitung, bei der der aktuelle Stelleninhaber seinem Nachfolger die zukünftigen Aufgaben und deren Besonderheiten erklärt und ihn einweist. Das Gespräch wird beispielsweise durch die Führungskraft geleitet. Diese hat unter anderem die Aufgabe, durch eigene Fragen Schwerpunkte zu setzen, durch Visualisierungen und Dokumentation Hilfestellungen zu geben sowie sicherzustellen, dass auch das implizite Wissen zur Sprache gebracht wird. Besonders in Konstellationen, bei denen eine ausführliche Einarbeitung nicht möglich ist, bietet sich diese Methode an. Dem Nachfolger wird trotz der kurzen Übergabezeit die Option gegeben, eigene Fragen zu stellen und selbst, im Abgleich mit den Schilderungen des Vorgängers, ein Gefühl für die Position zu entwickeln.

Das Mentoring stellt eine andere Art des Wissenstransfers dar. Der Mentor und sein Mentee bearbeiten nicht gemeinsam eine Aufgabe oder finden im Zuge einer Nachfolge zueinander.

Der Fokus dieser Methode ist die persönliche und fachliche Weiterentwicklung des Mentee. Das implizite Wissen, dass in dieser Konstellation durch den Mentor weitergeben wird, bezieht sich oftmals auf die Organisationsstrukturen, hierarchische Konstellation und unternehmensinterne Regeln oder Besonderheiten. Darüber hinaus können Kompetenzen, Werte und Perspektiven an den Mentee weitergegeben werden. Häufig wird diese Methode bei der Entwicklung zukünftiger Führungskräfte eingesetzt. Entscheidend für das Gelingen ist eine gute und offene Beziehung zwischen Mentor und Mentee sowie ein hohes Engagement. Der Mentor sollte selber über langjährige Berufserfahrung sowie über eine herausgehobene Position im Unternehmen verfügen, um diese zum Vorteil des Mentee zu nutzen und weiterzugeben.

Die Bildung altersgemischter Teams ermöglicht mehr als den Wissenstransfer zwischen einzelnen Personen und ist losgelöst von einem einzelnen Ereignis wie einer Nachbesetzung zu betrachten. Durch die langfristige Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Generationen können sich starke wechselseitige Lernerfolge einstellen. Während die erfahreneren Mitarbeiter einerseits sowohl ihr umfassendes Fachwissen sowie ihre Kenntnisse über die Organisation und deren Besonderheiten weitergeben können, profitieren sie andererseits von der „frischen“ Methoden- und Medienkompetenz ihrer jüngeren Kollegen. Durch die gegenseitige Ergänzung der Kompetenzen und Fähigkeiten können leistungsfähige Gruppen entstehen, in denen alle Mitglieder voneinander lernen können. Je besser die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitglieder bei der Teamgründung aufeinander abgestimmt werden, desto größer wird später der positive Effekt in der Zusammenarbeit sein.

Den letzten Bereich der hier betrachteten Methoden stellen die durch Mitarbeiter organisierten Workshops oder Trainings dar. Häufig verfügen die eigenen Mitarbeiter über umfassendes Expertenwissen in den für sie relevanten Bereichen. Dieses Wissen sollte besonders bei allgemeingültigen Themen mit der übrigen Belegschaft geteilt werden. Beispielsweise können veränderte rechtliche Vorgaben, mit denen sich Mitarbeiter A zuletzt intensiv befassen musste, auch für das Team von Mitarbeiter A wichtig sein. Um dem Wissenstransfer einen angemessenen Raum zuzusprechen, könnte Mitarbeiter A seine Kenntnisse nun aufbereiten und als Workshop oder Trainingseinheit für seine Teamkollegen umsetzen. Beide Seiten können davon profitieren. Mitarbeiter A festigt durch die Aufbereitung sein Wissen noch stärker. Sein Teammitglieder erhalten vorgefertigte Informationen, die sie in Zukunft für die eigene Arbeit benötigen. Dieses Vorgehen bietet sich auch bei erfolgreich besuchten, externen Weiterbildungen an. Das Wissen, dass die Mitarbeiter dort sammeln, kann für andere ebenso wertvoll sein. Die Aufbereitung der Inhalte für die Kollegen regt zusätzlich den Transfer dieses Wissens auf den eigenen Tätigkeitsbereich an. Zudem können sie auf diese Weise als Multiplikatoren für ihre Themen auftreten und die allgemeine Wahrnehmung bestimmter (technischer) Entwicklungen erhöhen. Wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer auf diesem Weg ist die Bereitschaft auf Seiten der Mitarbeiter, die diese Workshops vorbereiten. Manchen Mitarbeitern liegt diese Aufgabe mehr als anderen und sie nehmen diese gerne an. Da es sich in jedem Fall um eine Mehrbelastung zur täglichen Arbeit handelt, sollte dem Mitarbeiter von Beginn an eine hohe Dankbarkeit und Wertschätzung entgegengebracht werden, um ihn zusätzlich zu motivieren. Als weiteres Beispiel kann die Sammlung und Aufbereitung der „Lessons Learned“ des letzten Projektes angeführt werden. Dadurch kann eine größere Gruppe aus den Erfolgen oder Misserfolgen eines einzelnen Teams lernen und das Unternehmen als Ganzes profitieren.

Neben diesen, v. a. von gegenseitigem persönlichem Austausch geprägten, Methoden kann der Wissenstransfer durch verschiedene Medien erfolgen. Was früher Lexika und Aktenschränke boten, findet sich längst im unternehmenseigenen Intranet, in Foren, Blogs oder Wiki-Datenbanken wieder. Der Vorteil dieser Datenbanken ist der personen-, orts- und zeitunabhängige Zugang zu den dort festgehaltenen Informationen. Jedoch bietet diese Form nur sehr eingeschränkte Möglichkeiten zum kritischen Austausch und der Klärung von Verständnisfragen. Wer in diesem Kontext noch an seitenlange Einträge in schlecht formatierter Schrift denkt, der irrt. Längst können Videos mit persönlicher Note und ansprechender Darstellung der Informationen Teil der Datenbanken sein. Auch Podcasts bieten sich als Medium an und lassen sich bequem neben der Aufgabenbearbeitung konsumieren.

III. Fazit

Dem Wissenstransfer innerhalb eines Unternehmens fällt besonders unter der Berücksichtigung der demographischen Entwicklungen der nächsten Jahre eine noch größere Bedeutung zu. Bevor wertvolles Expertenwissen das Unternehmen verlässt, sollte durch einen strukturierten Prozess, der im besten Falle mit ausreichend Vorlauf beginnen kann, dieses Wissen erfasst, dokumentiert und weitergegeben werden. Neben dem expliziten Wissen, welches leicht formuliert und präzise beschrieben werden kann, hat vor Allem das implizite Wissen große Bedeutung im Kontext des Wissenstransfers. Für den Transfer selbst bieten sich verschiedene Methoden an, die ein „voneinander Lernen“ sowohl von Person zu Person als auch in Gruppen ermöglichen. Durch die interne Organisation von selbsterstellten Workshops oder Trainings lassen sich mitunter kostengünstigere Angebote schaffen, als durch den Einkauf externer Dienstleistungen. Dennoch muss allen Beteiligten für die Vorbereitung, die Durchführung und die Nachbereitung genug Zeit und Raum eingeräumt werden, um langfristig einen nachhaltigen Wissenstransfer sicherzustellen.

Auch wir bei zfm nutzen interne Weiterbildungen, um uns kontinuierlich zu verbessern und unseren Kunden bestmögliche Angebote machen zu können. Neben regelmäßiger Trainings, die durch unsere Coaches und Trainer organisiert und durchgeführt werden, nutzen wir die Expertise unserer langjährigen Mitarbeiter. Beispielsweise geben unsere Senior-Berater in verschiedenen Workshops ihre Erfahrungen in der Direktansprache oder ihre Kenntnisse der rechtlichen Rahmenbedingungen der Personalauswahl an die jüngeren Kollegen weiter. Auf der anderen Seite bringen sich die jüngeren Kollegen beim Umgang mit modernen Methoden des mobilen Arbeitens, der Optimierung interner, softwaregestützter Prozesse oder der öffentlichen Darstellung in den Sozialen Medien in besonderem Maße ein.

Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien

*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.  

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