Besonders in Zeiten des demografischen Wandels kommen Rahmenbedingungen, Maßnahmen und Instrumente der Personalpolitik wieder auf den Prüfstand. Dabei ergeben sich v. a. drei Fragen für die Ausrichtung der Personalarbeit in bundesdeutschen Unternehmen: Welche Leistungen des Personalbereichs werden zukünftig benötigt? Wie effizient arbeitet unsere Personalabteilung? Können wir uns noch eine hochwertige, d. h. über die reine „Personalverwaltung“ hinausgehende Personalarbeit leisten?


I. Problemstellung und Ausgangslage

Diese Fragen beschäftigen nicht nur große, sondern auch gerade kleine und mittelständische Unternehmen. In manchen Firmen nehmen diese Fragen gar existenzielle Bedeutung an. Die Situation vieler Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Entwicklung abläuft, die von Absatzproblemen über einen ausgeprägten Preiswettbewerb bis hin zum Preisverfall und damit zu enormem Kostendruck führt. Dieser Kostendruck bezieht in besonderem Maße den Personalbereich mit ein.

Aus unserer Sicht gibt es drei grundsätzliche Ansatzpunkte, um eine Kostensenkung einerseits und den Erhalt bzw. Ausbau einer qualifizierten Personalarbeit andererseits durchzuführen:

1. Unternehmensinterne Konzentration auf personalstrategische Kernaufgaben durch:

– Intensivierung und Stärkung der betrieblichen Personalfunktion („Personalabteilung als Dienstleistungszentrum“)

– Einführung von „Kompetenzzentren“ (z. B. für Weiterbildung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Bewerberleitstelle u. ä.)

2. Make or Buy Leistungen im Personalbereich, zur

– Entlastung auf externe Dienstleister

– Unterstützung mit qualifiziertem Beratungs-know-how

3. Outsourcing, d. h. Auslagerung von Personalleistungen auf fremde oder zu gründende Unternehmen

Mit dieser letztgenannten Möglichkeit werden wir uns im Rahmen dieses Artikels näher befassen.


II. Begriff des Outsourcings von Personaldienstleistungen und Gründe für dessen Einsatz

Unter „Outsourcing von Personaldienstleistungen“ verstehen wir die Übertragung von bisher unternehmensinternen Personaldienstleistungen auf externe Anbieter. Diese können dabei den gesamten Personalbereich oder auch nur spezielle Teilbereiche des Personalwesens umfassen. Zudem kann ein Unternehmen eine solche Entscheidung auf Dauer oder auch auf Zeit fällen.

Was spricht für eine Auslagerung von Leistungen im Personalbereich?

„Outsourcing von Personaldienstleistungen“ kann gerade dann notwendig werden, wenn

Es gibt viele Unternehmen, in denen der Personalverantwortliche oder die Personalabteilung mit den üblich anfallenden Aufgaben nicht ausgelastet sind. Es entsteht ein Zeitpotenzial und damit ein Kostenfaktor, dem keine direkten oder indirekten Erträge gegenüberstehen. Ebenso kann es sein, dass der Gesamtpersonalbereich oder Teilbereiche, wie z. B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung, nicht effizient arbeiten.

In diesen Fällen bietet Outsourcing eine Reihe von Einspar- und Kostensenkungsmöglichkeiten. Personaldienstleistung wird dann in dem Rahmen nachgefragt, wie sie erforderlich ist, d. h. dem tatsächlichen Bedarf angepasst.

Weiter Gründe für die Ausgliederung von Personaldienstleistungen sind:


III. Vorteile in klein- und mittelständischen Unternehmen

Es ist in klein- und mittelständischen Unternehmen noch häufig festzustellen, dass Personalverantwortliche nicht ausreichend qualifiziert sind, eine zielgerichtete Personalverwaltung, Personalplanung und -entwicklung oder Personalführung zu gewährleisten. Dies lässt sich allein schon aus dem Stellenwert der Personalabteilung im Unternehmen ablesen.

Auch eine zu knapp bemessene Besetzung des Personalressorts lässt manche Unternehmen in den Tätigkeiten der Personalverwaltung ersticken, z. B. im Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung oder bei der Einstellung und Kündigung von Mitarbeitern. Damit geht aber eine wesentliche Dimension der Personalarbeit verloren, nämlich die Ausrichtung der Personalfunktion auf die zukünftige strategische Entwicklung. In diesen genannten Fällen kann das Outsourcing von Personaldienstleistungen auf einen externen Berater für das Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile bringen.

Durch den ständigen Zugriff auf personalwirtschaftliches Know-how des Partners erhält die Personalfunktion und damit das Unternehmen eine qualifizierte Unterstützung, z. B. bei der Personalsuche und -auswahl, Personalplanung, Mitarbeiterförderung und anderen Faktoren. Die Entwicklung einer zielgerichteten Personalarbeit wird dabei von Unternehmen und Berater kooperativ gestaltet.

Letzter und vielleicht wichtigster Vorteil für eine externe Unterstützung ist die nahezu größtmögliche Flexibilität in der Zusammenarbeit. Je nach Gesamtzielsetzung und Einzelzielbestimmung, je nach Personalfunktion und Aufgabe kann die Kooperation angepasst, erweitert oder verringert werden. Diese dynamische Gestaltung erlaubt es den Unternehmen, nutzungsgerechte Dienstleistungen (wie z. B. Personalentwicklung u. a.) zu definieren, zu übertragen und durchzuführen. Dadurch werden nicht nur erhebliche Kosten eingespart, sondern kann auch die Qualität der Leistung ausgebaut werden.

Neben diesen Vorteilen müssen aber auch mögliche Risiken in der Ausgliederung von Personalleistungen angesprochen werden. Durch ungenaue und ungenügende gegenseitige Information und Abstimmung kann es zu einem erhöhten Koordinationsaufwand kommen. Ebenso können Schnittstellenprobleme zu Fachabteilungen auftreten, die zu Kompetenzschwierigkeiten oder Reibungsverlusten führen können.

Diese oder ähnlich gelagerte Problemfelder können durch einen rechtzeitigen und umfassenden Informations- und Abstimmungsprozess vermieden werden, der auch eine ständige Ergebniskontrolle mit einbezieht.

Das größte Hindernis besteht bei manchen Unternehmen in der möglichen Aufgabe von internem Know-how und einer damit verbundenen Abhängigkeit von externen Beratungsunternehmen. Sicher gehört zu einer qualifizierten Unterstützung neben einem größtmöglichen Maß an Offenheit, Loyalität und Vertrauen auch eine eindeutige Bereitschaft des Unternehmers/Unternehmens, sich von Funktionen und Aufgaben in dem Sinne zu trennen, dass eine effiziente Zusammenarbeit ermöglicht wird.

Nicht zuletzt muss auch die „Chemie“ zwischen den Partnern stimmen.


IV. Aufbau einer Outsourcing-Partnerschaft

Wie kann eine solche „Outsourcing-Partnerschaft“ praktisch aufgebaut und umgesetzt werden? Dazu bietet sich ein Programm in fünf Schritten an:

  1. Analyse der Ist-Personalfunktion
  2. Erarbeitung und Festlegung der Soll-Personalfunktion
  3. Soll/Ist-Abgleich und Entwicklung einer abgestimmten Maßnahmenkonzeption
  4. Durchführung der Maßnahmen mit fortlaufender Prozessunterstützung
  5. Ergebnissicherung mit zielgerichteter Weiterentwicklung.

Im Folgenden werden diese Schritte im Einzelnen erläutert.

Schritt 1: Analyse der Ist-Personalfunktion

Diese Aufgabenstellung lässt sich entweder im Rahmen von Workshops auf Geschäftsführungs- und Personalabteilungsebene oder durch Einzelinterviews erarbeiten. Die entscheidenden Leitfragen für diese Vorgehensweise lauten:

Schritt 2: Erarbeitung und Festlegung der Soll-Personalfunktionen

Hier bieten sich folgende Fragestellungen an:

Schritt 3: Soll-Ist-Abgleich und Entwicklung einer abgestimmten Maßnahmenkonzeption

In diesem Schritt geht es um die Erarbeitung der zukünftigen erforderlichen Maßnahmen. Dazu ist es in größeren Unternehmen erforderlich, einen Kreis ausgewählter Personen zu benennen, die in Zusammenarbeit mit dem externen Partner Abgleich und Konzeption vornehmen. In einem Kleinunternehmen übernimmt z. B. der Inhaber oder Geschäftsführer diese Aufgabe.

Zwei Arbeitsphasen bestimmen Schritt 3 des Outsourcing-Programms:

Phase A: Soll-Ist-Abgleich

Phase B: Abgestimmte Maßnahmen- und Projektkonzeption

Erarbeiten von konkreten Projekten/Maßnahmen im Rahmen der Ursachen-Ziel-Bestimmung:

Erstellen eines Prioritätenkatalogs:

Festlegen von Verantwortlichkeiten:

Erstellen eines Ablaufplans:

Wesentliche Vorteile von Outsourcing liegen, wie bereits erwähnt, in der Flexibilität beim Zugriff auf die externe Fachkompetenz.

Schritt 4: Fortlaufende Prozessunterstützung

Der externe Partner kann das Unternehmen je nach Bedarf in folgenden Bereichen unterstützen:

Personalplanung

Personalsuche und -auswahl

Personalentwicklung

Personalführung

Personalfreisetzung

Bei den genannten Maßnahmen kann der externe Berater durch sein Know-how, seine Neutralität, den Erfahrungsgewinn aus unterschiedlichen oder ähnlich gelagerten Projekten und v.a. aus der Situation heraus dem Unternehmen deutliche Vorteile bieten. Als Externer mit internem Wissen ist er in der Lage, sou- verän am Prozess teilzunehmen, d.h. ohne in die formellen und informellen Strukturen des Unternehmens eingebunden zu sein.

Schritt 5: Ergebnissicherung mit zielgerichteter Weiterentwicklung

In regelmäßigen Gesprächsrunden zwischen Unternehmen und Berater werden die Arbeitsergebnisse besprochen und das weitere Vorgehen vereinbart. Aus unserer Erfahrung bietet sich je nach Unternehmensgröße und Aufgabenumfang ein wöchentlicher oder monatlicher Rhythmus an, der durch kurzfristige telefonische oder persönliche Gespräche unterstützt werden kann.


V. Fazit

In der Praxis der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und externen Beratern werden i. d. R. Einzelsegmente aus den Personalfunktionen und -aufgaben übertragen. Im Rahmen des Outsourcings für Personaldienstleistungen werden gerade kleinen und mittelständischen Unternehmen Chancen gegeben, sich durch dauerhafte oder projektbezogene Zusammenarbeit mit externen Partnern Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien


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