Autor: Wolfgang Nett

Unsere Wirtschaft und unsere Unternehmen sind einem großen Wandel unterlegen. Strukturen werden verändert, neue Arbeitsformen werden eingeführt, veränderte Produktionsprozesse entstehen. Die Führungsaufgabe ist komplexer, intensiver, umfangreicher und dynamischer geworden. Konflikte entstehen, werden gelebt, werden überliefert und mehr oder weniger bewältigt. Die Fragen lauten daher: Sind Konflikte immer unangenehm? Sollte man Konflikte tunlichst vermeiden? Wie gehe ich mit Konfliktsituationen um? Ab wann muss ich als Führungskraft eingreifen? Was kann/muss ich lernen, um Konflikte besser zu bewältigen?

Konflikte bieten in jedem Fall Entwicklungsmöglichkeiten. Sei es, dass man sich von dem neuen Blickwinkel überzeugen lässt und seine Einstellung, Meinung oder sein Ziel ändert, oder sei es die Erfahrung, die man durch die Konfliktsituation und ihrer Bewältigung macht. In jedem Fall kann ein Konflikt und seine Bewältigung als Bereicherung angesehen werden.

Ein Konflikt besteht zunächst in einer Meinungsverschiedenheit oder aus der Unvereinbarkeit verschiedener Ziele. Konflikte sind also Spannungssituationen, in denen mindestens zwei Personen/Parteien mit Nachdruck versuchen, ihre tatsächlichen oder scheinbar unvereinbaren Ziele, Meinungen, Vorstellungen oder Handlungen zu verwirklichen.¹⁾

Beispiel:

Die Führungskraft ist mit dem Arbeitsverhalten der*des Mitarbeitenden unzufrieden. Er schätzt die Arbeit, ist aber verärgert, dass diese*r immer pünktlich das Büro verlässt – selbst wenn noch Arbeit anliegt. Die*Der Mitarbeitende legt aber auch Wert auf eine geregelte Freizeit.

Dabei ist es aber auch wichtig zu unterscheiden, ob es sich um einen heißen oder kalten Konflikt handelt. Heiße Konflikte werden offen ausgetragen, sind eher erkennbar und ggf. leichter zu lösen. Kalte Konflikte sind durch eher subtiles Vorgehen geprägt, v. a. dadurch, dass Menschen sabotieren, blockieren, verzögern und verschleppen. Diese Konflikte sind dabei schwerer zu durchschauen und schwieriger zu bewältigen.

Zur Konfliktvorbeugung, -vermeidung bzw. -bewältigung gehört zunächst einmal, Konflikte frühzeitig zu erkennen. Bei heißen Konflikten können dies z. B. Widerstand (u. a. Aufbauschen von Differenzen), Feindseligkeit (u. a. verletzende oder herabsetzende Bemerkungen), Sturheit (u. a. starres Festhalten am eigenen Standpunkt), Flucht (u. a. Vermeiden von Kontakten oder Gesprächen) und Formalität (u. a. distanzierte Höflichkeit) sein.

Bei kalten Konflikten sind die Konfliktparteien voneinander enttäuscht, desillusioniert, zweifeln an sich selbst oder haben den Glauben daran verloren, den Konflikt noch lösen zu können.

Es gibt in der Konflikttheorie²⁾ über 70 verschiedene Konfliktarten, die im Rahmen der praxisorientierten Konfliktlösung und -moderation jedoch nur schwer anzuwenden sind. Hilfreich ist hier die Einteilung in Sachkonflikte (z. B. Uneinigkeit über Ziele, Wege, Ressourcen etc.) und Beziehungskonflikte (personenorientiertes Verhalten: z. B. persönliche Angriffe, Unterstellungen, Beleidigungen etc.). Bei Nichteingreifen durch die Führungskraft besteht die Gefahr, dass aus einem Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt wird.

Beispiel:

Ein Sachbearbeiter bearbeitet den Vertrieb eines chemischen Produktes in einem außereuropäischen Land. Obwohl er sehr tüchtig und agil ist, hält sich der Absatz wegen der starken Konkurrenz viele Jahre in bescheidenen Grenzen. Eines Tages gelingt es ihm jedoch, den größten Importeur des Landes für das Produkt zu gewinnen und den Verkauf sehr stark zu steigern. Bei der nächsten Zusammenkunft mit seiner Abteilungsleiterin wird er u. a. mit der Bemerkung gerügt: „Da sehen Sie, wie die Sache läuft, wenn Sie sich nur ernsthaft bemühen und den Schlendrian aufgeben.“ Der Sachbearbeiter beschwert sich daraufhin bei dem zuständigen Direktor, der jedoch eine Zurechtweisung der Abteilungsleiterin grundsätzlich ablehnt.

Prof. Friedrich Glasl stellt in seinem Modell neun Eskalationsstufen vor; die Steigerung des Konfliktverhaltens von mindestens einer Person, kann möglicherweise von der anderen Person übernommen werden.³⁾ Es gibt eine Reihe von „Eskalationssprichworten“, wie z. B. „Wie Du mir, so ich Dir“, „Auf einen groben Klotz, gehört ein grober Keil“, „Ein Wort gibt das andere“. Für die Konfliktbearbeitung ist es hilfreich, die wichtigsten Merkmale der Eskalationsstufen eines Konfliktes zu erkennen. Diese neun Stufen teilen sich in drei Ebenen mit jeweils drei Abstufungen auf. In der ersten Ebene können beide Konfliktparteien noch gewinnen (Win-Win). In der zweiten Ebene verliert eine Partei, während die andere gewinnt (Win-Lose) und in der dritten Ebene verlieren beide Parteien (Lose-Lose).

1. Stufen 1 bis 3: Win-Win

Stufe 1: VERHÄRTUNG: Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Es besteht noch die Überzeugung, dass die Spannungen durch direkte Gespräche lösbar sind (z. B. Rauchen im Büro, Zuspätkommen …).

Stufe 2: DEBATTE: Der Konflikt kommt offen auf den Tisch; es wird polarisiert; Schwarz-Weiß-Denken prägt die Auseinandersetzung; ein Beteiligter „explodiert“ womöglich (z. B. persönliche Angriffe, Vorwürfe …).

Stufe 3: TATEN STATT WORTE: Gelangen die Parteien zu der (traurigen) Erkenntnis, dass Reden nicht mehr weiter hilft, sollen den Worten Taten folgen. (z. B. Unterlagen werden hingeworfen, eine Partei dreht sich um und geht …). Die Parteien wissen noch, dass sich der Konflikt am besten beilegen ließe, wenn beide Seiten Zugeständnisse machten. Eine Lösung aus eigenem Antrieb ist aber eher unwahrscheinlich.

2. Stufen 4 bis 6: Win-Lose

Stufe 4: KOALITIONSBILDUNG: Ist die vierte Stufe erreicht, suchen die Konfliktparteien Verbündete und schließen Koalitionen (z. B. wer unterstützt wen, ich spreche Dritte an …).

Stufe 5: GESICHTSVERLUST: Öffentliche und direkte Angriffe werden gefahren, um den Gesichtsverlust des Gegners vor anderen herbeizuführen. (z. B. Bloßstellen, Vorführen …).

Stufe 6: DROHUNG UND GEGENDROHUNG: Strafen und Vergeltungsmaßnahmen werden wiederholt in Aussicht gestellt. Wichtig zu bedenken ist jedoch eines: die Androhung ist der Anwendung von Gewalt nicht gleichzusetzen. (z. B. „Sie werden schon sehen, was Sie davon haben“ und „Das wird Konsequenzen haben“ …).

3. Stufen 7 bis 9: Lose-Lose

Stufe 7: BEGRENZTE VERNICHTUNGSSCHLÄGE: Der Gegner wird nicht mehr als Mensch gesehen, sondern als lebloses Objekt, als Ding betrachtet und entsprechend behandelt. Ein relativ kleiner eigener Schaden wird mittlerweile als Gewinn gewertet. (z. B. „auch wenn ich negativ dastehe, Hauptsache der andere steht noch schlechter da“ …).

Stufe 8: ZERSTÖRUNG DES GEGNERS: Ab der Entscheidung, die Existenzgrundlage des Kontrahenten zu vernichten, betreten die Parteien die achte Stufe. Ein Sieg ist gleichbedeutend mit der Garantie des Überlebens. (z. B. man versucht mit aller Macht, den Gegner und seine Verbündeten fertig zu machen …).

Stufe 9: GEMEINSAM IN DEN ABGRUND: Am Ende der Gewaltspirale gibt es für die Gegner kein Zurück mehr. Ziel ist die endgültige Vernichtung der anderen Partei um den Preis der eigenen Existenzaufgabe. Keine Seite kann mehr gewinnen.

4. Fazit

Je früher ein Konflikt erkannt und angegangen wird, desto größer ist die Chance einer gemeinsamen Lösungsfindung. Wird der Konflikt nicht rechtzeitig bearbeitet, besteht die Gefahr der Selbstansteckung im Konflikt: aus „Wir haben einen Konflikt“ wird „Der Konflikt hat uns“.

Während in den ersten drei Stufen durch direkte konstruktive Kommunikation eine Lösung angestrebt werden kann, braucht es mindestens ab der vierten Stufe professionelle Hilfe von außen, sei es von der Führungskraft als Vermittler, oder von betriebsinternen oder externen Stellen (siehe Konfliktmoderation).

Für die Führungskraft ist es daher von besonderer Bedeutung, herauszufinden, wer mit wem einen Konflikt hat, worum es im „Vordergrund“, ggf. aber auch im „Hintergrund“ geht und wer möglicherweise ebenfalls ein Interesse am Konflikt hat und auf welcher „Eskalationsstufe“ man sich befindet.

Wichtige Diagnosefragen sind hierbei:

Inhaltliche Streitpunkte: Um was wird gestritten?

Konfliktdynamik: Wie tragen die Konfliktparteien den Streit aus?

Konfliktparteien: Wer mit wem gegen wen?

Bei Gruppen:

Grundhaltungen: Was soll der Konflikte überhaupt erreichen, verhindern?

Der Umgang mit Konflikten entscheidet darüber, ob Konflikte einen destruktiven oder konstruktiven Charakter haben. Für eine konstruktive Konfliktbewältigung ist es wichtig, die Streitfrage aus der Sicht des Gegenübers beschreiben zu können, seine Emotionen im Griff zu halten und sich darüber im Klaren zu sein, welche Vorurteile (im positiven wie im negativen Sinn) man seinem Gegenüber entgegenbringt.

Je früher ein Konflikt offen angesprochen wird, desto größer ist die Chance auf eine Lösung, aus der beide Parteien mit erhobenem Haupt hervorgehen.

Senden Sie ICH-Botschaften und beleuchten Sie Ihre Wahrnehmung und Gefühle. Beschreiben Sie Ihre Sichtweise und bewerten Sie nicht den anderen. Mit der SAG-ES-FORMEL lassen sich Konflikte konstruktiv ansprechen.

SAG-ES-FORMEL:

Sichtweise schildern (z. B. „Mir ist aufgefallen …“)
Auswirkungen beschreiben (z. B. „Für mich bedeutet das …“)
Gefühle benennen (z. B. „Ich ärgere mich darüber …“)
Erfragen, wie der andere die Situation sieht (z. B. „Wie sehen Sie das …“)
Schlussfolgerungen ziehen (z. B. „Ich schlage vor …“)

Sich in den Konfliktpartner hineinzuversetzen, fällt sicher nicht leicht, wenn man sich gerade in einem Streit befindet. Versuchen Sie sich ganz in die Rolle der anderen Person zu versetzen (Perspektivenwechsel). Denken und fühlen Sie aus der Person heraus und verwenden Sie ICH-Formulierungen, statt von „ihm/ ihr“ zu denken.

Wenn Sie kritisiert werden, müssen Sie zunächst erfassen worum es eigentlich geht, und zwar auf der Sach- und Beziehungsebene.

Dazu können Sie das sog. AMPEL-MODELL anwenden:

Stellen Sie die Ampel auf:

GELB: Hören Sie zu und vermeiden Sie, in die Rechtfertigung zu gehen. Gleichzeitig überprüfen Sie, ob die Kritik für Sie akzeptabel angebracht wird oder unter die „Gürtellinie“ geht. Empfinden Sie die Kritik als unangemessen und verletzend, so geht Ihre Ampel auf:

ROT: Sie grenzen sich ab „Das sehe ich anders.“ „Das ist so nicht in Ordnung.“ „Das kann ich so nicht stehen lassen.“ Wird die Kritik dann für Sie akzeptabel übermittelt, schalten Sie auf:

GRÜN: und gehen Sie auf den anderen ein. Hören Sie aktiv zu, fassen Sie zusammen, verbalisieren Sie Gefühle.

Bei persönlichen Angriffen sollten Sie Ihr Gegenüber auffordern, nicht persönlich zu werden. Versuchen Sie aber selbst auch nicht wütend zu werden, sonst besteht die Gefahr, dass Sie selbst unangemessen reagieren und sich der Konflikt noch verhärtet. Falls der Angriff allgemein und nicht konkret geäußert wurde, bitten Sie um konkrete Beispiele.

Ergebnisse:

1. Wenn Ihre Mitarbeitenden / Kollegen einen Konflikt haben:

Als Führungskraft haben Sie bei einer Konfliktmoderation zwei Rollen zugleich inne: Sie sind neutraler Moderator und gleichzeitig Vorgesetzter. Ihre Aufgaben sind auf der einen Seite das Vertrauen zu fördern und auf der anderen Seite aber auch Vorschussvertrauen zu betonen (z. B. „Ich bin überzeugt, dass wir den Konflikt gelöst bekommen“).

Fünf Schritte führen zu einer erfolgreichen Konfliktmoderation durch die Führungskraft:

Schritt 1: VORBEREITUNG: Sprechen Sie einzeln mit den Mitarbeitern/Kollegen und schaffen Sie einen passenden Rahmen für ein gemeinsames Gespräch. Versuchen Sie in diesen Einzelgesprächen den individuellen Hintergrund zu erfahren und wie eine Konfliktpartei die jeweils andere sieht („Konfliktlandkarte“ erstellen). Machen Sie sich ein Bild davon, wie die Konfliktsituation von beiden erlebt wird.

Schritt 2: EINSTIEG: Nennen Sie Anlass und Ziel des Gespräches, stimmen Sie das Vorgehen mit den beiden Parteien ab. Klären Sie Ihre Rolle als Vermittler.

Schritt 3: KLÄRUNG: Holen Sie die unterschiedlichen Sichtweisen ein, klären Sie Gefühle und Bedürfnisse der Betroffenen, fragen Sie nach, hinterfragen Sie, haken Sie ein, fassen Sie zusammen.

Schritt 4: LÖSUNGEN: Klären Sie die Wünsche und Bedürfnisse der Konfliktparteien und fragen Sie nach Ideen, Vorschlägen, Maßnahmen, Vorgehensweisen. Wichtig ist, dass die Konfliktlösungs-Vorschläge von den Mitarbeitern/Kollegen erfolgen, denn diese müssen sie später umsetzen. Nur für den Fall, dass keine adäquate Lösung vorgeschlagen wird, sollten Sie selbst einige Alternativen bereithalten. Machen Sie den Mitarbeitern/Kollegen deutlich, dass beide es in der Hand haben, den Konflikt erfolgreich zu bewältigen und Sie als Führungskraft unterstützen werden. Treffen Sie deshalb klare und umsetzbare Vereinbarungen.

Schritt 5: ABSCHLUSS: Schließen Sie das Gespräch positiv und ermutigen Sie die Konfliktpartner den Streit beizulegen.

2. Vorgehensweise professioneller Konfliktmoderation

Für eine professionelle Konfliktmoderation haben sich folgende Vorgehensweisen bewährt:

Eine konstruktive Konfliktbewältigung kann in gewichtiger Weise dazu beitragen, wie im Unternehmen, in der Abteilung, im Team zusammengearbeitet wird. So weisen Konflikte auf wichtige Themen und Problemfelder hin. Sie fördern die Innovation aber genauso die Kommunikation. Sie lösen Veränderungen aus, aber leiten auch Veränderungen in die richtigen Bahnen. Sie verlangen nach Lösungen und festigen zugleich auch Gruppen.