Autorin: Julia Schwick

Das Assessment-Center-Verfahren (AC) ist als strukturiertes Verfahren der Personalauswahl aus öffentlichen Verwaltungen und Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Bei der Besetzung von Führungspositionen, aber auch in der Auswahl von Nachwuchskräften ist der Einsatz von Assessment Centern gängige Praxis. Ein hoher Nutzungsgrad birgt jedoch die Gefahr, dass Grundsätze der AC-Methodik im Laufe der Zeit verloren gehen.

Doch was sind erfolgskritische Faktoren im Zuge der Konzipierung und Durchführung von Assessment Centern? Wodurch zeichnet sich das AC im Abgleich zu anderen Auswahlverfahren aus?

Das Assessment Center ist ein…

… beobachtet, bewertet und beurteilt werden.

Ausschlaggebend ist hierbei der kombinierte Einsatz unterschiedlicher Verfahren und Übungen, der sogenannte multimodale – multimethodale Ansatz. Dies bietet eine Reihe von Vorteilen: Der Einsatz mehrerer geschulter Beobachtenden mindert die Gefahr subjektiver Fehleinschätzungen. Kandidaten haben gleichzeitig die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten in mehreren Übungen unter Beweis zu stellen.

Die Einsatzmöglichkeiten des Assessment Centers sind vielfältig. Schwerpunktmäßig wird das Assessment Center zur Auswahl externer und/ oder interner Bewerbende, vorwiegend für zu besetzende Führungspositionen, eingesetzt. Das Assessment-Center-Verfahren bietet sich gleichermaßen im Kontext von Personalentwicklung an. Durch ein strukturiertes Verfahren werden Führungspotenziale frühzeitig erkannt und dementsprechend gefördert. In Bezug auf Karriereplanung ermöglicht ein durchlaufenes AC bei entsprechendem Feedback eine verbesserte Selbstwahrnehmung der Kandidaten. Hieraus können diese Veränderungsmöglichkeiten und -bedarfe ableiten.

Ziel des Assessment Centers ist somit nicht nur das Herausfiltern des besten Kandidaten, sondern auch die Aufstellung eines Stärken-Schwächen-Profils und die Ableitung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Insbesondere bei internen Kandidaten kann das Angebot zielgerichteter Personalentwicklungsmaßnahmen im Nachgang an ein durchlaufenes AC die Arbeitsmotivation steigern, auch wenn der Kandidat auf Basis des Verfahrens nicht für die vakante Position ausgewählt wurde.

Wenngleich das Assessment Center als eines der zeit- und kostenaufwändigsten Verfahren der Personalauswahl eingeordnet werden kann, vertrauen viele Verwaltungen und Unternehmen trotz oder gerade aufgrund des enger werdenden Bewerbermarktes auf das AC als Auswahlinstrument. In Zeiten des Fachkräftemangels können Verwaltungen und Unternehmen sich eine falsche Auswahlentscheidung schlichtweg nicht leisten.

Assessment Center gelten, bei methodisch sauberer Anwendung, als valide, objektive und transparente Verfahren der Personalauswahl. Zudem erfährt das AC auch auf Seiten der Kandidaten eine hohe Akzeptanz.

Damit das AC gültige („valide“) Aussagen über die Kandidaten zulässt, müssen sowohl die Konzeption, aber auch die Durchführung und Nachbereitung mit größter Sorgfalt betrieben werden. Die folgenden Aspekte haben sich als erfolgskritisch herausgestellt und sollten von jedem AC-Anwendenden beachtet werden:

Insbesondere beim erstmaligen Einsatz der AC-Methode muss diese in bisherige Prozesse zur Personalauswahl und -beurteilung eingegliedert werden. Hierbei spielt auch die Kultur der Gesamtorganisation eine Rolle. Zu Beginn steht die Entscheidung, bei welchen Auswahlverfahren und zu welchem Zeitpunkt im Verfahren das AC eingesetzt werden soll. Es bietet sich an, durch den Personalbereich übergreifende Erwartungen an einzustellendes Personal sowie an Prozesse und Verfahren zur Personalauswahl und -beurteilung festzuhalten. Hieraus können Richtlinien für den Einsatz von Assessment Centern abgeleitet werden. Wichtige Bestandteile sollten der Umgang bzgl. des Einbezugs interner Kandidaten, die Zusammensetzung der Beobachtendengremien sowie Bewertungsgrundsätze (Wer wertet mit?) sein.

Darüber hinaus ist die Kommunikation des Assessment Centers als (neues) Verfahren im Rahmen der Personalauswahl und -beurteilung essenziell. Hierbei sollten die Gründe für den Einsatz sowie Vorteile der AC-Methode beleuchtet werden.

Zu Beginn jeder Assessment-Center-Konzeption steht die Anforderungsanalyse in Bezug auf die zu besetzende Zielposition. Das heißt konkret: Auf Basis eines Fragebogens oder Workshops werden Mitarbeitende oder Führungskräfte zu erfolgskritischen Eigenschaften und Verhaltensweisen für die zu besetzende Position befragt. Hierbei bietet sich die sogenannte CIT (critical incident technique) an. Durch diese Interviewtechnik werden erfolgskritische Situationen erfragt und durch den Interviewten beschrieben, anhand derer sich positionsspezifische Anforderungen ableiten lassen. Beispielsweise bietet es sich an, die Stelleninhaber nach besonders kritischen Situationen im Rahmen ihrer Tätigkeit zu befragen. Hierdurch kann erhoben werden, welche Fähigkeiten und Kompetenzen für eine erfolgreiche Bewältigung der Situation ausschlaggebend waren.

Auf Basis dieser Anforderungen an künftige Positionsinhabende lässt sich ein Anforderungs- oder Kompetenzprofil erstellen. Aus den positionsspezifischen Kompetenzen werden systematisch konkrete Verhaltensbeschreibungen abgeleitet, die sich in den Übungen des Assessment Centers überprüfen lassen.

Die im AC zu beobachtenden Verhaltensweisen zeichnen sich durch einen direkten Anforderungsbezug aus. Das bedeutet, sie müssen Verhalten erfassen, das für die zu besetzende Position tatsächlich erfolgsrelevant ist. Patentlösungen für Assessment Center gibt es demnach nicht. Jedes AC muss in Bezug auf die jeweils ausgeschriebene Position neu entwickelt werden.

Aus dem Anforderungs- und Kompetenzprofil lassen sich anschließend passende Übungen ableiten. Grundsätzlich ist ein Einsatz verschiedenster Übungen, wie beispielsweise Rollenspiele, Fallstudien, Präsentationen sowie psychologische Fragebögen und Interviews denkbar. Hierbei sollte der Anforderungsbezug der Übungen bedacht werden. Idealerweise spiegeln die eingesetzten Übungen realistische Arbeitssituationen der Zielposition wider. Beispielsweise ist bei zu besetzenden Führungspositionen der Einsatz eines Mitarbeitergespräches zielführend, während sich bei Bürotätigkeiten eine Postkorbübung anbietet. Ist eine wesentliche Kernaufgabe Öffentlichkeits- und Gremienarbeit, kann eine Präsentationsübung eingesetzt werden, etc. Eine Anlehnung der Übungen an den Arbeitsalltag der Zielposition erhöht die Akzeptanz der Kandidaten sowie auch der Beobachtenden.

Gute (valide) Assessment Center zeichnen sich durch den Einsatz eines Verfahrens-Mix aus (Meyer et al., 2001, Schmidt & Hunter, 1998). Bewährt hat sich eine Kombination aus situativen Übungen, Strukturiertem Interview sowie Persönlichkeitsfragebögen und Intelligenztests. Kommt eine Kombination dieser drei Verfahrenstypen im AC zum Einsatz, ist der multimodale – multimethodale Ansatz des Assessment Centers erfüllt.

Situative Verfahren umfassen die gemeinhin als „klassische“ AC-Bestandteile bekannten Übungen: Rollenspiele, Präsentationen, Fallstudien, Gruppendiskussionen. Diese Übungen haben zum Zweck, eine bestimmte berufstypische Situation zu simulieren, in der das konkrete Verhalten des Kandidaten sichtbar wird. Situative Verfahren ermöglichen somit eine direkte Verhaltensbeobachtung. Das bedeutet, das Handeln und Interagieren der Kandidaten ist im Gegensatz zu klassischen Interviews direkt beobachtbar.

Durch ein Strukturiertes Interview werden vergangenes Verhalten sowie Erfahrungen und Leistungen des Kandidaten erfasst. Wichtiger Bestandteil eines Interviews ist somit das konkrete Erfragen von Verhaltensweisen, beispielsweise in kritischen Situationen vorheriger beruflicher Tätigkeiten. Hier gilt der Leitsatz: Vergangenes Verhalten ist der beste Prädiktor für zukünftiges Verhalten.

Der Einsatz von Persönlichkeitsfragebögen und/ oder Intelligenz- oder Fähigkeitstests ergänzt idealerweise die situativen Übungen und das Interview. Es bietet sich an, online-basierte Persönlichkeitsfragebögen dem Assessment Center vorzuschalten. Persönlichkeitsfragebögen zielen in der Regel durch eine Selbsteinschätzung der Kandidaten auf zugrundeliegende Persönlichkeitseigenschaften ab. Vor der Auswahl eines Persönlichkeitsfragebogens zur Eignungsdiagnostik muss die Frage nach dem Anforderungsbezug der erhobenen Eigenschaften stehen. Wurde beispielsweise im Zuge der Anforderungsanalyse Teamkompetenz als besonders tätigkeitsrelevante Kompetenz erfasst, sollte ein Fragebogen eingesetzt werden, der spezifisch diese Kompetenz erhebt. Es ist zu betonen, dass es nicht „den“ Persönlichkeitsfragebogen für den Einsatz im AC gibt. Stattdessen sollte die Auswahl auf den Test-Gütekriterien und der konkreten Verwendungsabsicht basieren. Einige psychologisch fundierte Verfahren erfassen eine große Bandbreite von berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften (z. B. das BIP). Bei solchen globalen Verfahren müssen im Rahmen der Auswertung Schwerpunkte gesetzt werden.

Fähigkeits- und Intelligenztests erheben auf Basis einer psychologisch fundierten Messtheorie allgemeine oder spezifische kognitive Fähigkeiten. Wenngleich wissenschaftliche Studien zeigen, dass Intelligenztests der beste Prädiktor für Berufserfolg sind (Schmidt & Hunter, 1998, Schmidt et al., 2016), muss vor dem Einsatz die Akzeptanz solcher Verfahren durch die Kandidaten erwogen werden.

Die Qualität der Beurteilungen bestimmt in hohem Maße die Ergebnisse des Assessment Centers. Die Beobachtenden übernehmen die eigentliche diagnostische Bewertung im AC. Umso erstaunlicher ist es, dass das Training der im AC eingesetzten Beobachtenden häufig vernachlässigt oder ganz vergessen wird. Gerade in öffentlichen Verwaltungen, wo Auswahlgremien sich häufig auch aus „fachfremden“ und beurteilungsunerfahrenen Personen zusammensetzen, ist eine umfassende Beobachterschulung umso relevanter.

Die Erfahrung aus durchgeführten Assessment-Center-Seminaren zeigt, dass fast alle Beobachtenden große Schwierigkeiten haben, ohne Vorbereitung ihre Rolle im AC einzunehmen. Insofern dient das Beobachtertraining nicht nur der gründlichen Vorbereitung auf das AC, sondern auch der Identifikation mit diesem Personalauswahl- und entwicklungsverfahren. Nicht unterschätzt werden darf, dass die Beobachtenden die besten Botschafter für das Instrument des Assessment Centers in der Organisation sind. Um in positiver Art für den (weiteren) Einsatz von Assessment Centern zu werben, müssen sie ihre Tätigkeit im AC als erfolgreich empfinden.

Wesentliche Inhalte einer Beobachterschulung sind die Vermittlung der Grundprinzipien der AC-Methode, die Erläuterung des Kompetenzbegriffes und der eingesetzten Übungen sowie des Bewertungsprozesses (inkl. Beobachtungsmaterialien). Darüber hinaus ist die Thematisierung möglicher Fehler in der Beurteilung (z. B. Wahrnehmungsverzerrungen infolge von Vorurteilen, Sympathie und Antipathie gegenüber dem Kandidaten, generell zu milde oder zu strenge Beurteilung) essenzieller Bestandteil der Beobachterschulung.

Die qualifizierte Schulung der Beobachtenden ist letztendlich für die Glaubwürdigkeit der Durchführung des Verfahrens der entscheidende Faktor.

Im Anschluss an ein durchgeführtes AC muss ein nachvollziehbarer Feedbackprozess stehen. Zum einen sollten die Entscheidungsträger die Kandidaten begründet über die Ergebnisse im AC informieren, zum anderen ist jedoch auch eine Rückmeldung zu den individuellen Stärken und Schwächen zu empfehlen. Diese Rückmeldung im Hinblick auf Anforderungsdimensionen sollte durch möglichst viele nachvollziehbare Verhaltensbeispiele untermauert werden. Ein umfassendes Feedback ermöglicht dem Kandidaten wichtige Erkenntnisse über sich selbst, sodass er, auch bei einer Absage, mit einem wirklichen Gewinn aus dem AC gehen kann. Zudem spiegelt ein wertschätzendes Feedback die Anerkennung des Einsatzes und Zeitaufwands der Kandidaten während des Verfahrens wider.

Auf dem Weg zum erfolgswirksamen Assessment Center sind somit einige Hürden zu bewältigen. Werden die genannten Faktoren berücksichtigt, ist jedoch der Grundstein für eine erfolgreiche AC-Durchführung gelegt.

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Quellen/ Literaturempfehlungen:

Arbeitskreis Assessment Center e.V. (2016). AC-Standards – Standards der Assessment Center Methode (3. Aufl.).

Diagnostik- und Testkuratorium (Hrsg.): Personalauswahl kompetent gestalten: Grundlagen und Praxis der Eignungsdiagnostik nach DIN 33430. Berlin: Springer.

Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2015). Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2., vollst. überarb. und erweit. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

Kanning, U. P. (2004). Standards der Personaldiagnostik, Göttingen: Hogrefe.

Kersting, M. (2008). Zur Zukunft von Assessment-Center-Verfahren. Möglichkeiten der Qualitätssicherung und -optimierung. Personalführung, 12, 72-80.

Meyer, G. J., Finn, S. E., Eyde, L. D., Kay, G. G., Moreland, K. L., Dies, R. R., Eisman, E. J., Kubiszyn, T. W. & Reed, G. M. (2001). Psychological testing and psychological assessment: A review of evidence and issues. American Psychologist, 56(2), 128–165.

Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124 (2), S. 262 – 274.

Schmidt, F. L., Oh, I.-S. & Shaffer, J. A. (2016). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 100 years of research findings. Fox School of Business Research Paper.