zur übersicht

Wie sag ich’s meinem Chef? – Das Vorgesetzten-Feedback

Das Vorgesetztenfeedback als Instrument der Personalentwicklung stellt nicht wie üblich das Verhalten und die Leistung des Mitarbeiters in den Mittelpunkt von Diagnose und Beurteilung, sondern das Führungsverhalten des Vorgesetzten. Die Leistungsbewertung von „unten nach oben“ wird immer wichtiger, da die Anforderungen und Ansprüche an Führungskräfte seitens des Unternehmens und der Mitarbeiter enorm steigen. Bei der traditionellen Leistungsrückmeldung von „oben nach unten“ wurde bisher nicht deutlich, wie der Vorgesetzte aus Sicht der Mitarbeiter sein Verhalten ändern kann, um mögliche, durch sein Verhalten verursachte Leistungsblockaden zu vermeiden oder abzubauen. Ein funktionierendes Vorgesetzten-Feedback setzt jedoch voraus, dass die Führungskraft bereit ist, ihre Rolle zu überdenken sowie Kritik und Änderungswünschen der Mitarbeiter offen und positiv gegenüberzustehen.

 

I. Die Bedeutung und Wirkung eines Vorgesetzten-Feedbacks

Ohne Frage kostet es jeden Menschen Überwindung und Mut, in den Spiegel zu schauen und sowohl das eigene Verhalten in Frage zu stellen als auch sich von anderen in Frage stellen zu lassen. Es ist doch viel angenehmer, gemäß der eigenen Maßstäbe zu agieren und Kritik von außen zu übersehen.

Führungskräfte stehen aber in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis mit ihren Mitarbeitern und brauchen zur Optimierung ihres eigenen Verhaltens deren Feedback. Die Rückmeldung ist auch erforderlich, um sogenannte „blinde Flecken“ transparent zu machen. Blinde Flecken sind Anteile im Menschen, die man selbst nicht wahrnimmt und die ohne das es bewusst wird, Denken und Handeln im privaten sowie beruflichen Leben beeinflussen oder gar leiten können. Es ist wichtig diese blinden Flecken kennen zu lernen, um sich nicht unwissentlich selbst im Wege zu stehen. Jedoch lassen sich diese für uns nicht sichtbaren Bereiche nur über das Feedback anderer erschließen.

Ein Feedback zeigt der Führungskraft also, ob die eigene Führungsabsicht mit der Führungswirkung übereinstimmt. So kann sie erkennen, wo Abweichungen zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild liegen, bzw. ob die ausgesandten Botschaften auch entsprechend beim Mitarbeiter ankommen. Die Mitarbeiter sind somit die beste Informationsquelle für den Vorgesetzten.

Vor allem im Führungsprozess kann mangelnde Kommunikation fatale Folgen haben. Fühlen sich die Mitarbeiter falsch verstanden oder verstehen sie die Botschaften des Vorgesetzten nicht, kann dies schnell zu Missverständnissen und Konflikten führen. Es kommt zu einer Verschlechterung des Arbeitsklimas, was sich langfristig auf die Arbeitsleistung und auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken kann. Die Analyse des Führungsverhaltens und v. a. die Aufarbeitung der Diagnose ist ein erster Schritt, um mögliche Defizite in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gezielt anzugehen und die Situation durch gemeinsam erarbeitete Maßnahmen zum Wohle aller zu verändern.

 

II. Themen der Analyse

Der Fragebogen zum Vorgesetzten-Feedback enthält einen umfangreichen Themenkatalog mit entsprechenden Fragestellungen, die die Komplexität des Führungsverhaltens angemessen abbilden.

Mögliche Themen sind:

  • Motivation
  • Förderung der Mitarbeiter
  • Information
  • Delegation und Kontrolle
  • Kooperation
  • Konfliktfähigkeit und -bereitschaft

 

III. Durchführung des Vorgesetztengesprächs

Vorausgesetzt, der Vorgesetzte ist bereit, sich einer Analyse seines Führungsverhaltens zu stellen. Wie gehen Sie dann vor?

 

1. Fragebogen zur Ermittlung von Selbst- und Fremdbild

Der Vorgesetzte und seine Mitarbeiter erhalten einen identischen Fragebogen, wobei der Vorgesetzte sein eigenes Verhalten einschätzt, der Mitarbeiter dagegen das Verhalten des Vorgesetzten aus seiner Sicht.

2. Anonyme Auswertung der Fragebögen

Die Mitarbeiter senden ihren Fragebogen anonym an eine Sammelstelle, die die Auswertung vornimmt. Das kann eine Person im Unternehmen sein – besser ist es, ein externes, neutrales Institut mit der Auswertung zu beauftragen.

3. Persönliches Gespräch mit dem Vorgesetzten

Die Diagnose wird dem Vorgesetzten in Form eines Gutachtens vertraulich zugestellt.

Im Anschluss daran werden in einem persönlichen Beratungsgespräch mit einem kompetenten Gesprächspartner offene Fragen geklärt und das weitere Vorgehen besprochen.

4. Workshop mit Vorgesetztem und Mitarbeitern und Zusammenfassung der Ergebnisse

Das Gutachten wird in einem Workshop, an dem der Vorgesetzte und seine Mitarbeiter teilnehmen, mit Hilfe eines Moderators aufgearbeitet. Dieser Teil der Veranstaltung fordert vom Vorgesetzten Interesse und Mut. Dabei muss beachtet werden, dass es nicht um eine Beurteilung der Gesamtpersönlichkeit des Vorgesetzten geht, sondern darum, mit Hilfe der Mitarbeiter konkrete Anhaltspunkte zu erarbeiten, wie das Führungsverhalten des Vorgesetzten bei Bedarf verbessert werden kann.

Der Workshop mit den Mitarbeitern ist der eigentlich gewinnbringende Teil des Verfahrens – nämlich der Austausch zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten mit dem Ziel, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern. Die Ergebnisse des Workshops sollten am Ende in einem Aktionsplan festgehalten werden.

 

IV. Die Angst vor einem Imageverlust ist unbegründet!

Für viele Vorgesetzte ist das Feedback durch ihre Mitarbeiter ein rotes Tuch: Sie fürchten um ihre Autorität, ihre Macht oder erwarten einen Gesichtsverlust. Dabei berücksichtigen sie nicht, dass mögliche Kritik sich auf jeden Fall ein Ventil sucht – z.B. auf den Bürofluren. Allerdings lässt sich diese Art der Kommunikation nicht konstruktiv nutzen.

Auch wird von Vorgesetzten oft angeführt, dass Mitarbeiter nicht aufrichtig und fair urteilen werden. Die Erfahrung zeigt aber, dass mit entsprechender Vorbereitung und unter Wahrung der Anonymität, Mitarbeiter überraschend offen und ehrlich ihre Meinung sagen.

Aber auch Mitarbeiter stehen dem Instrument häufig skeptisch gegenüber. Sie glauben nicht an die zugesicherte Anonymität, befürchten Repressionen oder negative Rückkopplung und sehen für sich selbst keinen direkten Nutzen.

Die Widerstände lassen sich überwinden, wenn bei der Einführung, Durchführung und Auswertung der Ergebnisse feste Regeln eingehalten werden:

  • Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen im Vorfeld umfangreich über das Instrument, die Art und Weise der Auswertung und die Zielsetzung informiert werden
  • In jeder Phase des Feedbacks muss Anonymität gewährleistet sein
  • Das Verfahren muss objektiv, valide und zuverlässig das Führungsverhalten messen
  • Der Fragenkatalog muss gut verständlich sein und darf sich nur auf konkret beobachtbares Verhalten beziehen
  • Die Rückmeldung und Aufarbeitung der Ergebnisse geschieht vertrauensvoll und behutsam unter kompetenter Anleitung
  • Auf beiden Seiten ist die Bereitschaft vorhanden, ehrlich und offen Feedback zu geben und gemeinsam und konstruktiv an Verbesserungen zu arbeiten

Instrumente zur Analyse des Vorgesetztenverhaltens können natürlich innerhalb des Unternehmens entwickelt und ausgewertet werden. Besser ist es aber, einen externen Experten hinzuzuziehen, da beim Vorgesetzten-Feedback heikle Daten entstehen, die ein Höchstmaß an Anonymität und Vertraulichkeit erfordern.

Zumindest die Auswertung, die Ergebnismitteilung und Moderation der Ergebnisse vor den Betroffenen sollte durch eine neutrale Institution durchgeführt werden. Dies hilft, eventuell vorhandene Widerstände zu mindern und die Akzeptanz zu erhöhen.

 

V. Vorteile des Vorgesetzten-Feedback

  • Die Führung wird effizienter, da Führungsabsicht und -wirkung gegenübergestellt werden können
  • Mitarbeiter werden als Betroffene direkt von Anfang an in den Veränderungsprozess miteinbezogen
  • Gezielte Personalentwicklung ist nur möglich, wenn ein klares und umfassendes Bild von den Stärken und Schwächen der Führungskräfte vorhanden ist
  • Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern können durch konkrete Maßnahmen gezielt verbessert werden

 

VI. Mögliche Risiken des Vorgesetzen-Feedbacks

  • Das Feedback von unten kann zu Status- und Machtverlust führen
  • Allein durch Aufdecken der Defizite ändert sich das Verhalten des Vorgesetzten noch nicht
  • Die Führungskraft könnte ihren Mitarbeitern die Kritik verübeln und mit Repression reagieren
  • Dem Urteil der Mitarbeiter könnte ein zu hohes Gewicht beigemessen werden

 

VII. Fazit

Ob Führungskräfte das Instrument des Vorgesetzten-Feed-backs für sich nutzen, hängt letztendlich alleine von ihnen ab. Sie müssen den entscheidenden Impuls dafür geben, sich diesem Prozess stellen zu wollen. Sie können dadurch mögliche Veränderungschancen am eigenen Führungsverhalten, in der Beziehung zu den Mitarbeitern und auf diesem Wege auch zu Gunsten der gesamtunternehmerischen Entwicklung und Zielerreichung optimal nutzen.

 

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 03.2019), erschienen bei Stollfuß Medien

AUTOR/-IN
Edmund Mastiaux
Bleiben Sie auf dem Laufenden und abonnieren Sie uns

Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse an, um via E-Mail Benachrichtigungen über neue Beiträge zu erhalten.

Menü