Ohne Frage kostet es jeden Menschen Überwindung und Mut, in den Spiegel zu schauen und sowohl das eigene Verhalten in Frage zu stellen als auch sich von anderen in Frage stellen zu lassen. Es ist doch viel angenehmer, gemäß der eigenen Maßstäbe zu agieren und Kritik von außen zu übersehen.

Führungskräfte stehen aber in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis mit ihren Mitarbeitenden und brauchen zur Optimierung ihres eigenen Verhaltens deren Feedback. Die Rückmeldung ist auch erforderlich, um sogenannte „blinde Flecken“ transparent zu machen. Blinde Flecken sind Anteile im Menschen, die man selbst nicht wahrnimmt und die ohne das es bewusst wird, Denken und Handeln im privaten sowie beruflichen Leben beeinflussen oder gar leiten können. Es ist wichtig diese blinden Flecken kennen zu lernen, um sich nicht unwissentlich selbst im Wege zu stehen. Jedoch lassen sich diese für uns nicht sichtbaren Bereiche nur über das Feedback anderer erschließen.

Ein Vorgesetzten-Feedback zeigt der Führungskraft also, ob die eigene Führungsabsicht mit der Führungswirkung übereinstimmt. So kann sie erkennen, wo Abweichungen zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild liegen, bzw. ob die ausgesandten Botschaften auch entsprechend beim Mitarbeitenden ankommen. Die Mitarbeitenden sind somit die beste Informationsquelle für den Vorgesetzten.

Vor allem im Führungsprozess kann mangelnde Kommunikation fatale Folgen haben. Fühlen sich die Mitarbeitenden falsch verstanden oder verstehen sie die Botschaften des Vorgesetzten nicht, kann dies schnell zu Missverständnissen und Konflikten führen. Es kommt zu einer Verschlechterung des Arbeitsklimas, was sich langfristig auf die Arbeitsleistung und auf die Motivation des Teams auswirken kann. Die Analyse des Führungsverhaltens und v. a. die Aufarbeitung der Diagnose ist ein erster Schritt, um mögliche Defizite in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden gezielt anzugehen und die Situation durch gemeinsam erarbeitete Maßnahmen zum Wohle aller zu verändern.

Die Fragen zum Vorgesetzten-Feedback enthalten einen umfangreichen Themenkatalog mit entsprechenden Fragestellungen, die die Komplexität des Führungsverhaltens angemessen abbilden.

Mögliche Themen sind:

Vorausgesetzt, der Vorgesetzte ist bereit, sich einer Analyse seines Führungsverhaltens zu stellen. Wie gehen Sie dann vor?

Der Vorgesetzte und seine Mitarbeitenden erhalten einen identischen Fragebogen, wobei der Vorgesetzte sein eigenes Verhalten einschätzt, der Mitarbeitende dagegen das Verhalten des Vorgesetzten aus seiner Sicht.

Die Mitarbeiter senden ihren Fragebogen anonym an eine Sammelstelle, die die Auswertung vornimmt. Das kann eine Person im Unternehmen sein – besser ist es, ein externes, neutrales Institut mit der Auswertung zu beauftragen.

Die Diagnose wird dem Vorgesetzten in Form eines Gutachtens vertraulich zugestellt.

Im Anschluss daran werden in einem persönlichen Beratungsgespräch mit einem kompetenten Gesprächspartner offene Fragen geklärt und das weitere Vorgehen besprochen.

Das Gutachten wird in einem Workshop, an dem der Vorgesetzte und seine Mitarbeitenden teilnehmen, mit Hilfe eines Moderators aufgearbeitet. Dieser Teil der Veranstaltung fordert vom Vorgesetzten Interesse und Mut. Dabei muss beachtet werden, dass es nicht um eine Beurteilung der Gesamtpersönlichkeit des Vorgesetzten geht, sondern darum, mit Hilfe der Mitarbeitenden konkrete Anhaltspunkte zu erarbeiten, wie das Führungsverhalten des Vorgesetzten bei Bedarf verbessert werden kann.

Der Workshop mit den Mitarbeitenden ist der eigentlich gewinnbringende Teil des Verfahrens – nämlich der Austausch zwischen den Mitarbeitenden und Vorgesetzten mit dem Ziel, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern. Die Ergebnisse des Workshops sollten am Ende in einem Aktionsplan festgehalten werden.

Für viele Vorgesetzte ist das Feedback durch ihre Mitarbeitenden ein rotes Tuch: Sie fürchten um ihre Autorität, ihre Macht oder erwarten einen Gesichtsverlust. Dabei berücksichtigen sie nicht, dass mögliche Kritik sich auf jeden Fall ein Ventil sucht – z. B. auf den Bürofluren. Allerdings lässt sich diese Art der Kommunikation nicht konstruktiv nutzen.

Auch wird von Vorgesetzten oft angeführt, dass Mitarbeitende nicht aufrichtig und fair urteilen werden. Die Erfahrung zeigt aber, dass mit entsprechender Vorbereitung und unter Wahrung der Anonymität, Mitarbeitende überraschend offen und ehrlich ihre Meinung sagen.

Aber auch Mitarbeitende stehen dem Instrument häufig skeptisch gegenüber. Sie glauben nicht an die zugesicherte Anonymität, befürchten Repressionen oder negative Rückkopplung und sehen für sich selbst keinen direkten Nutzen.

Die Widerstände lassen sich überwinden, wenn bei der Einführung, Durchführung und Auswertung der Ergebnisse feste Regeln eingehalten werden:

Instrumente zur Analyse des Vorgesetztenverhaltens können natürlich innerhalb des Unternehmens entwickelt und ausgewertet werden. Besser ist es aber, einen externen Experten hinzuzuziehen, da beim Vorgesetzten-Feedback heikle Daten entstehen, die ein Höchstmaß an Anonymität und Vertraulichkeit erfordern.

Zumindest die Auswertung, die Ergebnismitteilung und Moderation der Ergebnisse vor den Betroffenen sollte durch eine neutrale Institution durchgeführt werden. Dies hilft, eventuell vorhandene Widerstände zu mindern und die Akzeptanz zu erhöhen.

Ob Führungskräfte das Instrument des Vorgesetzten-Feedbacks für sich nutzen, hängt letztendlich alleine von ihnen ab. Sie müssen den entscheidenden Impuls dafür geben, sich diesem Prozess stellen zu wollen. Sie können dadurch mögliche Veränderungschancen am eigenen Führungsverhalten, in der Beziehung zu den Mitarbeitenden und auf diesem Wege auch zu Gunsten der gesamtunternehmerischen Entwicklung und Zielerreichung optimal nutzen.

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 03.2019), erschienen bei Stollfuß Medien