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Das Bewerbungsgespräch – das klassische Instrument der Personalauswahl

Die richtigen Mitarbeiter zu finden ist essentiell für jedes Unternehmen, da der Erfolg im entscheidenden Maße von der Qualität seiner Mitarbeiter abhängt. Gute Auswahlverfahren tragen daher wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Um tragbare Personalentscheidungen zu treffen, erfordern Auswahlverfahren eine fundierte psychologische Eignungsdiagnostik. Das Bewerbungsgespräch als wichtigstes Auswahlverfahren wird häufig als einziges Instrument eingesetzt, um den geeignetsten Kandidaten zu finden. Wie gelingt der erfolgreiche Einsatz des Bewerbungsgespräches? Welchen Mehrwert können psychologische Tests in der Personalauswahl bieten?

I. Das Bewerbungsgespräch

Das Bewerbungsgespräch ist die am häufigsten verwendete und die weit verbreitetste Methode der Personalauswahl. Es kommt bereits seit Jahrzehnten in verschiedenen Branchen, für unterschiedliche Tätigkeitsbereiche, auf allen Positionsniveaus zur Personalauswahl sowie als Grundlage zur Personalentwicklung zum Einsatz. In der Regel dauert es ca. eine Stunde und wird gelegentlich auch Vorstellungsgespräch oder Einstellungsinterview genannt. Häufig ist das Bewerbungsgespräch nach der getroffenen Vorauswahl die einzige Grundlage für Auswahlentscheidungen seitens der Arbeitgeber. Es ist das Verfahren der Personalauswahl, welches am meisten sowohl von Bewerbenden als auch von Anwendern geschätzt wird. Das Bewerbungsgespräch ermöglicht über das gegenseitige Kennenlernen hinaus auch einen Austausch von wichtigen Informationen innerhalb einer kurzen Zeit.

Mit der richtigen Struktur, einem Interviewleitfaden, ist es nicht nur möglich, mehrere Bewerbende miteinander zu vergleichen, sondern darüber hinaus auch den geeignetsten Kandidaten zu finden, der langfristig zum Unternehmen passt.

1. Definition der Anforderungskriterien und Erstellen eines Interviewleitfadens

Vor dem Interview ist es zunächst wichtig, dass die Anforderungskriterien definiert werden und darauf basierend ein Interviewleitfaden erstellt wird. Das Anforderungsprofil enthält die Kompetenzen, Kenntnisse, Qualifikationen und (Persönlichkeits-) Eigenschaften, die ein Kandidat erfüllen bzw. mitbringen sollte, um die Aufgaben auf der ausgeschriebenen Stelle erfolgreich ausführen zu können. Es handelt sich also um Merkmale, die über Erfolg oder Misserfolg auf einer Stelle entscheiden. Die Anforderungsdimensionen werden aus Verhaltensankern bzw. erfolgskritischen Verhaltensweisen abgeleitet und nach ihrer relativen Bedeutung gewichtet. Mit Blick auf den zeitlichen Rahmen von einer Stunde sollte man sich in der Praxis auf die ca. fünf wichtigsten Merkmale beschränken. So wird ein Interviewleitfaden erstellt, der zu jedem Anforderungskriterium mehrere vorbereitete Fragen enthält. Auf diese Weise ist eine gezielte, systematische und v. a. vergleichbare Durchführung des Einstellungsinterviews möglich, auf dessen Grundlage gute Auswahlentscheidungen getroffen werden können.

2. Steigerung des Erkenntnisgewinns bei berufsbezogener Persönlichkeitsvariablen

Im Anforderungsprofil werden auch berufsbezogene Persönlichkeitsvariablen wie beispielsweise weiche Fähigkeiten (Soft Skills), die die soziale Kompetenz eines Menschen ausmachen und für die Stelle relevant sind, definiert. Bei dem Einsatz standardmäßiger Fragen wie beispielsweise „Sind Sie teamfähig?“ tendieren die Kandidaten im Rahmen des Bewerbungsgespräches dazu, sozial erwünscht zu antworten. Auch weitere Standardfragen wie „Was sind Ihre Stärken und Schwächen?“ können mit etwas Übung mit Bezug auf das Anforderungsprofil mühelos beantwortet werden. Solche zu erwartenden Standardfragen werden häufig auch in Bewerbertrainings behandelt, so dass kaum ein Erkenntnisgewinn erzielt und nur wenig über den Menschen erfahren wird. Deswegen ist es empfehlenswert, auf verhaltensnahe Beschreibungen zu setzen und anforderungsbezogene Fragen beispielsweise als definitorische Frage zu formulieren. Um diesen Sachverhalt konkreter zu verdeutlichen, werden im Folgenden verschiedene Möglichkeiten der anforderungsbezogenen Interviewtechniken erläutert. Diese unterscheiden sich in ihrer Qualität und sind dementsprechend hinsichtlich ihrer prognostischen Validität unterschiedlich brauchbar. Je höher der prognostische Wert, desto eher können Rückschlüsse auf das zukünftige Verhalten geschlossen werden.

II. Möglichkeiten anforderungsbezogener Interviewtechniken

Im Folgenden soll einmal in einem Anwendungsbeispiel aufgezeigt werden, wie sich z. B. Empathie, die als relevanter Soft Skill für eine zu besetzende Führungsposition definiert wurde, erfasst werden kann.

1. Verhaltensnahe Beschreibung der Empathiefähigkeit

Im ersten Schritt ist es hilfreich, verhaltensnahe Beschreibungen der Empathiefähigkeit im Vorfeld des Interviews zu eruieren. Auf die Frage „Wie verhält sich jemand, der empathisch ist?“ kann es mehrere Definitionsmöglichkeiten geben: Eine empathische Persönlichkeit zeichnet sich dadurch aus, dass sie sich beispielsweise in andere Personen hineinversetzen und ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten kann. Außerdem kann sie früh mögliche Konflikte in einer Gruppe erkennen und entsprechend vorbeugend wirken. Aus diesen beispielhaften verhaltensnahen Beschreibungen werden nun offene anforderungsbezogene Fragen abgeleitet:

„Wie gelingt es Ihnen, sich in andere Personen hineinzuversetzen?“ oder „Wovon hängt es ab, dass Sie frühzeitig mögliche Konflikte im Team erkennen?“

2. Definitorische anforderungsbezogene Fragen

Eine weitere Möglichkeit stellen die definitorischen, anforderungsbezogenen Fragen dar. Diese zielen auf die persönliche Auffassung der spezifischen Fähigkeit ab:

„Beschreiben Sie Ihr Empathievermögen!“ oder „Was verstehen Sie unter Empathie?“

Diese beiden Arten von Techniken sind gegenwartsbezogen und weisen eine mittelmäßige prognostische Validität auf.

3. Kritische Situationsschilderung

Eine weitere Interviewtechnik ist eine (kritische) Situationsschilderung:

„Sie sind Teamleiter in einem kleinen Unternehmen. Ihre Mitarbeiter merken in der Teambesprechung an, dass eine Mitarbeiterin seit zwei Wochen nur noch im Home-Office arbeitet und auch nur sehr selten an den regelmäßigen Teamevents teilnimmt. Sie würde sich bewusst von ihren Kollegen distanzieren. Die betroffene Mitarbeiterin hatte sich jedoch vorletzte Woche im Vertrauen an Sie gewandt, dass sie aktuell eine schwere Trennung durchläuft und deswegen ein wenig Zeit für sich bräuchte. Wie gehen Sie auf die Anmerkungen Ihrer Mitarbeiter ein?“.

Diese Form der Fragestellung ist zukunftsbezogen. Es wird eine Situation simuliert und nach künftigem Verhalten gefragt, um Rückschlüsse auf das zukünftige Verhalten zu ziehen. Jedoch bleibt zu diesem Zeitpunkt noch ungewiss, inwiefern die Bewerbenden sich tatsächlich so verhalten würden, so dass die situativen Fragen den geringsten Vorhersagewert enthalten.

Des Weiteren ist es möglich, vergleichbare frühere Situationen aus der Vergangenheit zu eruieren: „Wann konnten Sie als Führungskraft Ihre Empathie unter Beweis stellen? Schildern Sie eine konkrete Situation!“

Diese Frage zielt zum einen auf das konkrete Verhalten in dieser Situation ab: „Was haben Sie genau unternommen?“. Zum anderen wird auch das Ergebnis beleuchtet: „Was war das Ergebnis und die Konsequenz?“. Auf diese Weise ist es möglich, umfassend Informationen zum Verhalten in der erlebten Situation zu erfragen. Vergangenes Verhalten gilt als guter Prädiktor für zukünftiges Verhalten, so dass diese Form der Interviewtechnik den höchsten prognostischen Wert aufweist.

4. Auswertung der Bewerberantworten

Anhand der Antworten im Bewerbungsgespräch kann das Interview ausgewertet und eine Auswahlentscheidung getroffen werden. Neben der Entwicklung der anforderungsbezogenen Interviewfragen, dem Einsatz eines strukturierten Interviewleitfadens und dem Protokollieren der Antworten mit anschließender Bewertung ist es darüber hinaus wichtig, dass die Interviewer geschult sind und mindestens zwei Interviewer in einem Gespräch eingesetzt werden, um die Treffsicherheit im Rahmen von Personalentscheidungen zu erhöhen.

III. Psychologische Testverfahren

Bei der Auswahl des geeignetsten Kandidaten sollte nicht nur die fachliche und persönliche Qualifikation, sondern darüber hinaus auch die Passung in das spezifische Umfeld des Unternehmens eine entscheidende Rolle spielen. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, psychologische Erhebungsinstrumente anzuwenden.

Psychologische Testverfahren finden zunehmend Anwendung im Rahmen von Auswahlverfahren. Hierbei handelt es sich um standardisierte, routinemäßig anwendbare Verfahren zur Messung individueller Verhaltensmerkmale. Ein geeigneter Kandidat sollte neben der fachlichen und persönlichen Qualifikation auch eine umfeldbezogene Passung mitbringen, die durch den Einsatz von psychologischen Tests erfasst werden kann.

Psychologische Tests haben nicht nur einen ökonomischen Vorteil – sie sind zeitsparend und preiswert –, sondern sie stellen auch eine zusätzliche Informationsquelle dar, die über andere Auswahlmethoden wie strukturierte Interviews und Assessment-Center hinausgeht.

Nicht selten jedoch finden bestimmte Arten von Persönlichkeitstests insbesondere bei der Auswahl von Führungskräften eher eine geringe Akzeptanz. Hinzu kommt, dass der Markt eine Vielzahl an Tests im Bereich der Eignungsdiagnostik bietet und nicht alle wissenschaftlich fundiert sind, so dass die Auswahl mit Bedacht hinsichtlich der Zielsetzung sowie der Gütekriterien (Objektivität, Reliabilität und Validität) erfolgen sollte.

Grundsätzlich wird im Rahmen der psychologischen Testverfahren zwischen Persönlichkeitstests und Leistungstests unterschieden.

1. Persönlichkeitstests

Unternehmen setzen bei der Personalauswahl nicht (mehr) alleine auf fachliche Kompetenzen. Die sozialen Kompetenzen sowie die Persönlichkeit der Bewerbenden rücken zunehmend mehr in den Fokus. Die wichtigste Frage in diesem Kontext ist also, ob der Bewerbende auf Grund seiner persönlichen Kompetenzen in das spezifische Umfeld des Arbeitgebers passt. Zu diesem Zweck werden Persönlichkeitstests eingesetzt. Sie definieren keine richtigen und falschen Antworten, so dass sie bei den Bewerbern eine hohe Akzeptanz finden.

Als besonders valider Persönlichkeitstest hat sich das BIP, das „Bochumer Inventar zur Berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung“ erwiesen. Dieser Persönlichkeitstest erfasst die Persönlichkeit in Bezug auf den Arbeitskontext und findet daher häufig Anwendung in Auswahlverfahren. Er erfasst die berufliche Orientierung, das Arbeitsverhalten, die sozialen Komponenten und die psychische Konstitution. Hierbei werden Testpersonen verschiedene Aussagen vorgelegt, die sie auf einer mehrstufigen Skala von „trifft völlig zu“ bis „trifft gar nicht zu“ bewerten.

2. Leistungstests

Viele Berufe verlangen eine hohe Stressresistenz und die Fähigkeit, auch unter Zeitdruck gewissenhaft und konzentriert zu arbeiten. Um diese kognitiven Fähigkeiten zu erfassen, werden Leistungstests aus den verschiedensten Bereichen angewandt. Häufig handelt es sich um mathematische oder sprachliche Tests bzw. Tests für das logische Verständnis und das räumliche Vorstellungsvermögen. Als vorteilhaft lässt sich anführen, dass sie eindeutige Ergebnisse zur Vorauswahl liefern. Insbesondere bei Hochschulabsolventen, die ähnliche Bewerberprofile aufweisen, werden Leistungstests eingesetzt, um ein zusätzliches Kriterium in die Vorauswahl einzubeziehen und zwischen den Bewerbenden zu selektieren. Jedoch werden sie bei der Auswahl von Führungskräften und Managern eher gemieden, da diese Testverfahren insbesondere von dieser Zielgruppe wenig akzeptiert werden.

IV. Fazit

Bei Auswahlentscheidungen können psychologische Testverfahren als zusätzliche Informationsquelle herangezogen werden. Sie ersetzen jedoch nicht wichtige und klassische Instrumente wie das Bewerbungsgespräch. Es empfiehlt sich grundsätzlich, das diagnostische Urteil durch verschiedene Auswahlinstrumente und Kombinationen von Methoden abzusichern. Eine übergreifende Bezeichnung für ein Auswahlverfahren mit mehreren Bausteinen stellt das Assessment-Center dar, welches im Gruppen- oder Einzelsetting durchgeführt werden kann. In einem zeitlichen Rahmen von ein bis drei Tagen absolvieren die Bewerbenden verschiedene Übungen wie beispielsweise eine Selbstpräsentation, ein Interview, einen Leistungstest oder ein Rollenspiel. In der Regel werden die Teilnehmenden von mehreren Beobachtenden, die meist in der Personalabteilung und Fachabteilung tätig sind, beurteilt. Insbesondere in Großunternehmen ist das Assessment-Center im Bereich der Personalauswahl und -entwicklung nicht mehr wegzudenken und wird dort seit Jahren kontinuierlich und systematisch mit Erfolg weiterentwickelt und eingesetzt. In Kleinunternehmen oder kleineren Mittelunternehmen (ohne Personalmanagementfunktionen) fehlt häufig das Wissen für den Einsatz hoch entwickelter und innovativer Auswahlinstrumente wie das Assessment-Center, so dass die Einsatzhäufigkeit in der Praxis stark variiert.

Im Rahmen einer systematischen Personalauswahl können bereits Bewerbungsgespräche mit anforderungsbezogenen Interviewtechniken und Kurzsimulationen eine hohe Treffsicherheit bei Personalentscheidungen bieten. Es sollte jedoch nur Anwendung finden, wenn ein anforderungsbezogenes, strukturiertes Vorgehen gewährleistet ist. Zusätzlich können je nach Möglichkeiten (finanzielle Ressourcen, Vorhandensein von Experten) weitere Instrumente wie beispielsweise berufsbezogene Persönlichkeitstests angewandt werden, um den geeignetsten und zum Unternehmen passendsten Mitarbeiter zu finden.

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Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien

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