zur übersicht

Change Management – Widerstände verstehen und abbauen

Voller Begeisterung erklärt die Führungskraft ihrem Team die neuen Ideen, die im letzten Strategiemeeting verabschiedet worden sind. Es sind die erwünschten Erleichterungen. Endlich gibt es einen Teamleiter mehr, der für Entlastung sorgen wird. Doch die Mitarbeiter schauen nicht glücklich aus. Sie sehen ihn fragend an und die ersten beginnen Fragen zu stellen: „Wer soll denn da kommen? Wird der Teamleiter extern eingestellt?“, „Und wer geht dann dafür?“ „Wir haben doch auch so alles gut gemacht?“, „Wer soll denn in die neuen Räume ziehen? Da ist es im Sommer bestimmt wahnsinnig heiß!“. Das hat sich die Führungskraft anders vorgestellt. Wieso sind die Mitarbeiter so misstrauisch?

 

I.   Was sind die Gründe für Widerstand in Change Prozessen?

Oft haben die Betroffenen (noch) kein ausreichendes Problemverständnis, gerade wenn sie nicht unmittelbar vom Change Prozess profitieren. Sie erleben oft in ihrem Alltag, dass noch alles, so wie es bisher lief, funktioniert oder können die Konsequenzen in der Zukunft noch nicht absehen. Es gibt kaum negative Erlebnisse, die Veränderungsnotwendigkeit ist noch nicht in voller Tragweite ersichtlich. Ein Beispiel: Wir alle wissen, dass Plastik schlecht abbaubar ist und damit die Umwelt belastet. Doch wir sehen in unserem Alltag nicht den Plastikmüll, wie er im Ozean schwimmt. Nur wenn wir oft genug mit Bildern und Informationen versorgt werden, können wir es allmählich auch in unserem Denken und Fühlen begreifen, dass wir unseren Verbrauch reduzieren müssen. Und auch das reicht noch nicht aus. Erst die Tatsache, dass Plastiktüten nun Geld kosten und der Druck zum Handeln erhöht wurde, führt dazu, dass sich auch unser Verhalten ändert.

Hinzu kommt, dass Strukturen und Routinen im Unternehmen unser Denken und Handeln beeinflussen. Wenn Veränderungen in Organisationen initiiert werden, dann führt dies auch oft zu neuem Denken, neuen Rollen und Identitäten. Andere oder gar völlig neue Lösungen müssen gefunden werden, um sich auf die veränderten Rahmenbedingungen einzustellen. Normen und Werte im Team werden davon ebenfalls berührt. Das verunsichert die Mitarbeiter. Es ist für sie nicht absehbar, was die Veränderungen mit sich bringen. Es braucht Zeit und Routine, um die neuen Denk- und Handlungsmuster bei allen zu festigen.

Ebenso bringen Veränderungen auch Unsicherheiten mit sich. Das Bedürfnis nach Stabilität ist in Gefahr und das führt zu Ängsten und Befürchtungen. Der Druck, den neuen/anderen Leistungsanforderungen gerecht zu werden, wächst. Nicht jeder kann im geforderten Tempo mitkommen und das haben viele schon entweder im eigenen Unternehmen oder im Freundeskreis miterleben können. Das vergrößert wiederum den Druck, möglichst allen Anforderungen schnell gerecht zu werden. Eine Negativ-Spirale kann in Gang kommen, die es frühzeitig zu durchbrechen gilt.

Auch der Gedanke, dass ein Kollege die Abteilung verlässt oder sogar aus dem Unternehmen ausscheidet, macht Angst. Wie werden die neuen Kollegen sein? Wie gut wird die Arbeit gemacht werden? Wie wird die Zusammenarbeit sein? Oder auch die Frage, wie die eigene Stellung im Team sein wird und ob sich am eigenen Status im Team und Unternehmen etwas ändert, kann zu Befürchtungen führen, so dass lieber der Status Quo erhalten wird.

Ein gegensätzliches Bedürfnis zur Sicherheit ist das Bedürfnis nach Autonomie, das in unserer heutigen Zeit immer wichtiger wird und in Change-Prozessen damit eine wichtige Rolle spielt. Das Gefühl, selbst wenn es subjektiv ist, dass es in der Zukunft zu einer Einschränkung bei einzelnen Mitarbeitern oder im Team kommen wird, löst Widerstände aus. Die Folge ist oft, dass die bisherigen zu eliminierenden Alternativen, Werte, Normen, Gewohnheiten aufgewertet werden und an Bedeutung gewinnen. Der Wunsch nach Stabilität und Autonomie führt zu Widerstand gegenüber dem Neuen (Reaktanz-Verhalten). So werden z. B. bei Einführung eines papierarmen Büros oft Dokumente ausgedruckt und abgeheftet, die zuvor nicht ausgedruckt wurden. Nur zur Sicherheit, weil das neue System ja (noch) nicht reibungslos funktioniert. Auf einmal erleben Führungskräfte, dass es mehr Papier gibt als zuvor.

Nicht zuletzt ist auch das fehlende Vertrauen in die Führung ein wichtiger Aspekt für Widerstände im Change-Prozess. Wenn in der Vergangenheit schon falsche oder überzogene Versprechungen vom Management gemacht wurden, dann werden die Mitarbeiter skeptisch sein, dass in der Zukunft alles, was die Führungsebene sagt auch umgesetzt und verwirklicht wird. Insbesondere dann, wenn die Betroffenen übergangen werden. Fehlende Informationen verunsichern und führen zu Gerüchten in der Organisation, die weiter das Vertrauen in die Führung mindern können. Der Widerstand gegen das Neue wächst.

 

II.     Ausprägungen des Widerstands

Nicht jeder Mitarbeiter reagiert gleich auf Veränderungen. Dies hängt sehr stark von der Risikobereitschaft und Veränderungsbereitschaft des jeweiligen Mitarbeiters ab. Mohr, Woehe und Diebold haben in ihrem Buch„Widerstand erfolgreich managen– Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten“ vier unterschiedliche Typen in Abhängigkeit von den persönlichen und sachlichen Vorbehalten eines Mitarbeiters im Change-Prozess beschrieben:

1. Promotoren

Sie haben weder persönliche noch sachliche Vorbehalte gegenüber der Veränderung. Sie sind die Multiplikatoren des Change-Prozesses. Sie können sich für die Sache begeistern und gehen unvoreingenommen an das Neue heran. Meist wird ihnen im Veränderungsalltag zu wenig Beachtung geschenkt, denn mit ihnen gibt es keine Probleme. Doch sie sind für die Führung wichtige Unterstützer und Helfer. Sie können das Vertrauen in das Neue stärken und sorgen für erste Erfahrungen mit dem Change und oft auch für erste Erfolgsmeldungen. Diese müssen von der Führungskraft gesehen und kommuniziert werden.

2. Skeptiker

Sie haben sachliche Vorbehalte und dennoch kann man die Skeptiker mit sachlichen Argumenten überzeugen. Doch Vorsicht, gerade die Einwände der Skeptiker können wichtige Hinweise für Risiken und Gefahren geben. Diese Bedenken sollten nicht abgetan und als genereller Widerstand verstanden werden, sondern geprüft werden und in den Change-Prozess mit einfließen. Viele Einwände von Skeptikern bewahren das Management davor wichtige Themen oder Sachverhalte zu übersehen.

3. Bremser

Bei den Bremsern überwiegen persönliche Vorbehalte und Ängste. Sie sind oft ein Indikator dafür, dass Informationen fehlen oder wichtige Betroffene nicht ausreichend in den Umsetzungsprozess mit einbezogen wurden. Führungskräfte sollten sich viel Zeit nehmen, um genau hinzuhören, worum es diesen Mitarbeitern geht, und empathisch und mit Geduld reagieren. Es könnten auch andere Mitarbeiter so denken, die es nur nicht so offen zeigen, wie die Bremser.

4. Widerständler

Ihre Vorbehalte sind sowohl sachlicher als auch persönlicher Natur. Deshalb wird der Aufwand, diese Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen, sehr hoch sein. Hier kommt es auf die Rahmenbedingungen an, ob und wieviel Zeit sich die Führung für diese Mitarbeiter nehmen kann und will. Zumal es fraglich ist, ob man sie überhaupt überzeugen kann. Doch auf jeden Fall sollte man sich so viel Zeit für diese Mitarbeiter nehmen, dass sich ihre schlechte Stimmung nicht auf das restliche Team überträgt und ihre Leistungen weiterhin gewürdigt werden. Sonst gehen die Vorbehalte auf die anderen Mitarbeiter über und die Zustimmung für den Change-Prozess sinkt.

 

III.     Emotionen im Change-Prozess: Höhen und Tiefen meistern

Wir alle kennen das: Wenn sich etwas in unserem Alltag ändert, dann durchlaufen wir verschiedene Höhen und Tiefen. Gerade dann, wenn die Veränderung von außen angestoßen wird und wir nicht selbst darüber entschieden haben.

Gerade wenn wir das erste Mal mit der Veränderung konfrontiert werden, sind wir geschockt. „Das kann doch nicht wahr sein, wir waren doch immer die Marktführer“.

Häufig einhergehend mit dem Schock beginnt eine Phase der Verneinung. Die Mitarbeiter wollen nicht glauben, dass der Veränderungsprozess notwendig ist oder dass sie darin involviert sind. Auch Führungskräfte erleben diese Phasen. Viele Unternehmen stecken z. B. in Bezug auf die Digitalisierung in dieser Phase fest. Es gibt immer noch Unternehmen, die in dem Glauben sind, dass sie auch ohne Digitalisierung überleben werden und wettbewerbsfähig bleiben.

Doch mit der Zeit und wenn das Management Tatsachen schafft, merken die Betroffenen, dass die Veränderung auch notwendig ist.

Damit beginnt die Phase der rationalen Akzeptanz und des Verstehens. Doch emotional haben die Mitarbeiter noch nicht akzeptiert, dass sie von alten Strukturen und Prozessen Abschied nehmen müssen. Ärger, Wut, Frustration, Aggression machen sich breit. Das „Tal der Tränen“ wird durchschritten. Diese Phase wollen viele Führungskräfte vermeiden, da sie sehr durch die Emotionen der Mitarbeiter geprägt ist. Die Auseinandersetzung mit diesen Emotionen bei sich selbst, aber auch bei den Mitarbeitern, wird nach wie vor im Business-Bereich als etwas angesehen, das keinen Platz hat, sondern Sachlichkeit und Rationalität Vorrang haben. Hinzu kommt, dass gerade in dieser Phase die Produktivität leidet, die Fluktuation steigt und die Motivation am Tiefpunkt angelangt. Dieser Abschnitt kostet Geld, Zeit und Reserven. Doch es braucht diese Emotionen, damit alle die alten Gewohnheiten und Denkmuster ablegen können und sich für das Neue öffnen können. Das Alte muss wertgeschätzt und verabschiedet werden.

Ist dies geschehen, kann das Neue seinen Platz finden. Die Mitarbeiter beginnen das Neue auszuprobieren, machen in dieser Phase auch noch Fehler, vieles läuft noch nicht wie geplant, doch auch die Zuversicht und der Glaube, dass sich dieser Aufwand lohnen wird, prägen die nächste Phase der Anpassung. Es herrscht eine Atmosphäre des Lernens und Ausprobierens.

Daraus ergeben sich Verbesserungen und Erkenntnisse, die sich in der Organisation festigen und den Change weiterentwickeln. Aufbruchstimmung beherrscht das Team. In dieser Phase ist es die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter Möglichkeiten erhalten sich über ihre Erfahrungen auszutauschen, um voneinander zu lernen und das Wissen zu festigen. Auch kleine Erfolge gilt es zu feiern und diese als nächsten Schritt zur Zielerreichung aktiv wahrzunehmen.

Zuletzt gilt es, durch Routineaufbau die Erkenntnisse aus der Phase der Anpassung in den Alltag zu integrieren und die Normen und Werte zu leben. Durch die Integration des Neuen ist der Change-Prozess abgeschlossen.

Für die Führungskraft ist es oft eine Herausforderung, dass sich nicht alle Teammitglieder gleichzeitig in derselben Phase befinden und sie ihre Führung sehr individuell an die Mitarbeiter anpassen muss. Gleichzeitig ist sie selbst mit der Koordination und vielen zusätzlichen Projekten beschäftigt. Dies erfordert von der Führungskraft ein gutes Selbst- und Emotionsmanagement.

 

IV.      Aufgaben von Führungskräften im Change-Prozess

Viele Untersuchungen zeigen, dass ca. 70 % der Change-Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden. Die Konzepte und die Planung der Change-Prozesse sind selten das Problem. Die Führungsebenen beschäftigen sich hiermit sehr ausführlich und planen und strukturieren den Prozess sehr gut. Doch in erste Linie setzen Menschen die Change-Ziele um und sind deshalb auch erfolgsentscheidend.

Was ist zu beachten?

Zunächst ist es wichtig, dass das Top Management nicht sich selbst aus dem Prozess herausnimmt. Oft initiieren sie den Prozess und überlassen dann den Rest den anderen Führungskräften. Doch gerade bei Change-Prozessen ist es wichtig, dass auch das Top Management immer wieder Flagge zeigt, um damit die Bedeutung des Change Prozesses aufrechtzuerhalten – auch in den schwierigen Phasen. Diese Signalwirkung darf nicht unterschätzt werden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der oft zu wenig Beachtung findet, ist, dass sich eben nicht nur die Struktur und die Prozesse ändern, sondern oft auch damit verbunden die Denk- und Handlungsmuster, womit sich auch die Unternehmenskultur, die Werte und Normen im Unternehmen ändern. Deshalb ist es wichtig, dass die Führungskräfte aktiv die beschriebenen Hindernisse angehen, Ängste abbauen und den Wunsch nach dem Wandel bei den Mitarbeitern wecken.

Folgende Change-Instrumente stehen zur Verfügung:

 

Führung in einer Zeit, in der Wandel zum Alltag wird, heißt aber auch, dass Führungskräfte die Balance zwischen Veränderungen und Stabilität wahren. Sie sorgen damit dafür, dass der Alltag bewältigt werden kann und die Zukunft Einzug in die Organisation findet.

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 7.2018), erschienen bei Stollfuß Medien

AUTOR/-IN
Claudia Weiler
Bleiben Sie auf dem Laufenden und abonnieren Sie uns

Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse an, um via E-Mail Benachrichtigungen über neue Beiträge zu erhalten.

Menü