In der Stellenbeschreibung des Personalmanagers von morgen steht eine neue Aufgabe: Er wird Humanvermögensmanager seiner Behörde oder seines kommunalen Unternehmens sein. Sein Job ist ein unternehmerischer. Er wird mit umfassenden Mitteln dafür sorgen, dass auch in einer Welt des „War for Talent“ die benötigten Mitarbeiter bereitstehen. Das erfordert kreatives Denken und innovative Vorgehensweisen.

Die Alterskarriere des Red Bull-Gründers Dietrich Mateschitz (siehe Blogbeitrag “Talentpool ältere Mitarbeiter) zeigt exemplarisch, dass es auch andere Wege gibt als das totale Ende jeder Berufstätigkeit nach dem 65. Geburtstag. Sie lenkt den Blick auf einen wichtigen Aspekt der Agenda des Personalmanagements: Wir haben die Aufgabe, das Thema Talentmanagement neu zu denken.

Die Denkweise „Mitarbeiter rein, 35 Jahre Berufsweg managen plus etwas Personalentwicklung, dann Altersteilzeit und Rente“ reicht nicht mehr. In Zukunft geht es um Wertsteigerung: Personalarbeit hat die Aufgabe, mittels Talentmanagement das Leistungsvermögen der gesamten Organisation zu pflegen, zu mehren und den wandelnden Bedürfnissen der Kunden anzupassen. HR ist in diesem Sinne der Hüter des im Unternehmen vorhandenen Humankapitals – und damit nicht nur der Karriere jedes einzelnen Mitarbeiters verpflichtet, sondern auch dem Gesamtwert des Humanvermögens. Der Auftrag ist leicht formuliert: Nimmt der Vermögenswert zu, befinden wir uns im grünen Bereich – nimmt er hingegen ab, ist das ein Indiz für Handlungsbedarf. Diese Gesamtbetrachtung mag für manchen Personalverantwortlichen neu sein, doch gehört sie zu den Schlüsselaufgaben des HR-Managements von morgen. Das ist bei privaten Arbeitgebern nicht anders als bei Arbeitgebern der öffentlichen Hand.

Konkret heißt das insbesondere, dass wir uns darum kümmern müssen, für die erfolgskritischen Aufgaben der öffentlichen Hand von morgen die nötigen Leistungsträger bereitzustellen – und zwar in qualitativer und quantitativer Hinsicht.

Hier verändern sich gerade die Bedingungen: Je schwieriger, kostspieliger und zeitaufwändiger es wird, neue Mitarbeiter an Bord zu holen, desto wichtiger wird der interne Arbeitsmarkt für das Talentmanagement. Wir haben die Aufgabe, alle Stellschrauben zu nutzen, damit die benötigten Mitarbeiter und Leistungsträger bereitstehen. Dabei geht es um zwei Themen: Qualität und Menge.

Ein Beispiel, wie solche Themen ganz pragmatisch angegangen werden können, ist die weit verbreitete Zeitverschwendung auf Meetings. Der Textil- und Luftfahrtunternehmer Hans-Rudolf Wöhrl hatte ein einfaches, aber wirksames Mittel, das den Wildwuchs bei Besprechungen eingrenzt: Wer ein Meeting veranstalten wollte, musste sich den Schlüssel zum Besprechungsraum bei ihm persönlich im Chefbüro abholen.

Sie werden in Ihrer Organisation nicht unbedingt genau diesen Weg gehen – aber Wöhrls Beispiel zeigt uns den Brennpunkt: Das sind die täglichen Zeitfresser, die wir alle kennen. Wenn es gelingt, in einer Organisation von 10.000 Mitarbeitern nur 10 Prozent der auf Besprechungen verbrachten Zeit einzusparen, hätten wir einen immensen Gewinn an Arbeitszeit – jeden Tag, jede Woche, jeden Monat.

Das zfm hat in seiner Praxis einige Organisationen gesehen, die sich den neuen Realitäten stellen – zum Beispiel, indem sie sich auf diese vier einfachen Regeln verpflichten:

Solche Regeln sind Produktivitätswerkzeuge, die dafür sorgen, dass mit dem immer wertvoller werdenden Rohstoff „Arbeitszeit“ sorgsam umgegangen wird. Auch das gehört zum erfolgreichen Talentmanagement von morgen.

Aus “13 Impulse für Ihre Personalarbeit” von Edmund Mastiaux


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