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Trennungsgespräche zielorientiert führen

Mitarbeiter zu entlassen, empfinden die meisten Vorgesetzten als eine unbehagliche Aufgabe, auf die sie gerne verzichten würden. Nachfolgend wird skizziert, wie Sie diese schwierige Aufgabe auf eine Weise handhaben, die für alle am Entlassungsprozess beteiligten Personen so wenig schmerzhaft wie möglich ist. Ausgangspunkt dafür ist eine Situation, in der ein Teil der Mitarbeiter auf Grund von Umstrukturierung oder Rationalisierung entlassen wird. Wir beschäftigen uns nicht mit den formalen Bestimmungen für Entlassungen in Hinblick auf Frist-/Mitteilungsmaßnahmen usw. Wichtiger Punkt ist hier, wie diejenigen, die die Entlassung durchzuführen haben, diese Situation psychologisch gesehen am korrektesten angehen.

 

I. Gang der Darstellung

Im Folgenden werden eine Reihe guter Ratschläge, wie ein Entlassungsprozess nach der Entscheidung über die betroffene Person vollzogen werden kann, vorgestellt. Im Einzelnen geht es um folgende Punkte:

  • Wie ist eine Entlassung mitzuteilen?
  • Umgang mit verschiedenen Arten der Reaktion
  • Umgang mit den Mitarbeitern
  • Freistellung – ja oder nein?
  • Beratung der Entlassenen über die Ursachen, weshalb sie entlassen wurden

 

II. Wie ist eine Entlassung mitzuteilen?

Mitarbeitern, die entlassen werden sollen, muss dies in einem persönlichen Gespråch und mittels Brief mitgeteilt werden. Das persönliche Gespräch findet zu Beginn der Woche und früh am Tag statt. Niemals unmittelbar vor Feierabend oder kurz vor dem Wochenende oder Urlaub.

An einem Entlassungsgespräch hat stets der Vorgesetzte teilzunehmen, der dafür verantwortlich ist, dass der betreffende Mitarbeiter entlassen wird. Sie schonen keine der Parteien, in dem Sie „sich verstecken“ und andere, die keinen Einfluss auf die Entscheidung gehabt haben, die Entlassungen mitteilen lassen.

An vielen Arbeitsplätzen sind auch Betriebsräte/Vertrauensleute bei einem Entlassungsgespräch zugegen. Dies kann für beide Parteien von Vorteil sein, besonders, wenn der Vertrauensmann die Reaktionen kennt, die zu erwarten sind, und bereit ist, mit diesen „normal“ umzugehen.

Es ist wichtig, dass der Vorgesetzte in seiner Ausdrucksweise präzise und klar ist und häufigen Augenkontakt mit denen hat, die entlassen werden sollen. Der Vorgesetzte muss eine Ausdrucksform anstreben, die sowohl Bestimmtheit als auch Mitgefühl signalisiert.

Wenn der Vorgesetzte sicher ist, dass die wichtigen Informationen vermittelt wurden, wird das Gespräch beendet. Ein Trennungsgespräch kann zwischen 10 und 30 Minuten dauern.

Denken Sie daran, die Kündigung auch schriftlich auszuhändigen.

 

III. Welche Reaktionen können Sie erwarten?

Während des Trennungsgespräches kann man drei Typen von Reaktionen erwarten:

  1. Schockreaktionen,
  2. Trauer- und/ oder Wutreaktionen,
  3. Akzeptanzreaktionen.

 

1. Schockreaktionen

Unter einer Schockreaktion versteht man, dass der Mitarbeiter sich vor der Mitteilung über die Entlassung „verschließt“. Es beginnt eine Krisenreaktion, die der Mitarbeiter physisch wie psychisch spürt. Physische Reaktionen können Schwindel, Übelkeit, Sprechbeschwerden, Herzklopfen u. ä. sein. Die psychischen Reaktionen bedeuten, dass das „Gehirn blockiert“, d. h., man kann nicht erfassen, was gesagt wird. Die Konzentration und das Gedächtnis „versagen“. Dies ist der Hintergrund dafür, dass ein Trennungsgespräch so kurz und präzise wie möglich sein soll. Nähere Informationen über die Bedingungen des Ausscheidens (z. B. Berechnung der Dienstzeit, Urlaubsgeld u. a.) sollten warten, bis einige Tage vergangen sind.

Nach außen kann der Mitarbeiter ruhig und gefasst wirken, als ob er die Situation im Griff hat. Aber innerlich herrscht Verzweiflung und Ratlosigkeit. Seien Sie daher vorsichtig und werten Sie ein „ruhiges und gefasstes“ Verhalten nicht als Zeichen dafür, dass der Mitarbeiter die Entlassung verstanden und akzeptiert hat.

 

2. Trauer- und/oder Wutreaktionen

Eine andere Möglichkeit ist, dass der Mitarbeiter entweder mit Tränen oder mit Wut reagiert. Falls der Mitarbeiter zu weinen beginnt, muss man sich respektvoll verhalten und schweigen. Zeigen Sie Verständnis für die gezeigten Gefühle und vermeiden Sie tröstende Redewendungen wie: „Sie finden bestimmt wieder Arbeit“. Es ist angebrachter zu sagen: „Ich verstehe, dass Sie sehr traurig sind, es ist ganz natürlich zu weinen.“

Reagiert der Mitarbeiter mit einem Wutausbruch, richtet sich dieser meistens gegen einen oder mehrere der Vorgesetzten. Zum Beispiel kann sich das so äußern:

„Man konnte wohl auch nichts anderes erwarten bei dieser untauglichen Firmenleitung “, oder „Hier habe ich nun 20 Jahre geschuftet, und was ist der Dank?“

Es ist wichtig, sich nicht auf eine Diskussion über die Trennung einzulassen. Beide Parteien sind zu diesem Zeitpunkt zu sehr von der Situation berührt, so dass man keine sachliche Diskussion über die Hintergründe der Entlassung führen kann. Es ist z. B. zweckdienlicher zu sagen: „Ich kann gut verstehen, dass Sie wütend sind. Es gibt mehrere Gründe für die Entlassung. Ich bin nicht der Meinung, dass wir das nun diskutieren sollten. Ich möchte vorschlagen, dass wir dies tun, wenn etwas Zeit verstrichen ist.“

Für Mitarbeiter, die Schock-, Trauer- und/oder Wutreaktionen gezeigt haben, gilt, dass dies nicht der richtige Zeitpunkt für ein Gespräch über eventuelle zukünftige Möglichkeiten ist. Der Mitarbeiter ist überhaupt nicht in der Lage, die Zukunft auf einer realistischen Ebene zu besprechen. Wirft der Mitarbeiter selbst Fragen auf, z. B. „Wozu würden Sie mir nun raten?“, dann antworten Sie am besten: „Gerade jetzt sollten Sie sich nichts vornehmen, sondern sich Zeit lassen, um das was gerade geschehen ist, erst einmal, zu verdauen’. Ich werde gerne zu einem späteren Zeitpunkt mit Ihnen die bestehenden Möglichkeiten besprechen.“

 

3. Akzeptanzreaktionen

Hier gibt der Mitarbeiter zum Ausdruck, dass die Entlassung erwartet wurde. Es wird manchmal als Erleichterung aufgefasst, wenn man die Bestätigung für das erhält, was über lange Zeit nur eine vage Ahnung war.

Dies ist natürlich die Situation, die am leichtesten handzuhaben ist. Jedoch darf der Vorgesetzte diese Reaktion nicht mit der Schockreaktion verwechseln, bei der der Mitarbeiter durchaus ruhig und gefasst erscheinen kann, dies aber in Wirklichkeit nicht ist. Kleine Signale können den Unterschied zwischen einer Schockreaktion und einer Akzeptanzreaktion ausmachen: z. B. ein schwaches Zittern (Hände/Stimmlage), Schweiß an Händen/Stirn, flackernder bzw. starrer Blick etc.

IV. Umgang mit den Mitarbeitern

1. Treffen mit allen Mitarbeitern

Unmittelbar nachdem die Entlassungen mitgeteilt wurden, ist es wichtig, ein Treffen mit der ganzen Abteilung durchzuführen. Die Entlassenen sollten gleich nach dem Trennungsgespräch Kollegen treffen und sich nicht „verstecken“ oder den Arbeitsplatz verlassen.

Bei dem Treffen wiederholt der Vorgesetzte die Hintergründe für die Entlassungen und das Prinzip, das der Auswahl der Betroffenen zu Grunde liegt. Alle brauchen die Möglichkeit, ihre Sympathie und ihr Verständnis für die Entlassenen auszudrücken. Das Treffen darf nicht zu lange dauern; ca. 30 – 45 Minuten sind i. d. R. passend.

Bei diesem Treffen ist es nicht sachdienlich, über die zukünftige Struktur zu informieren. Die entlassenen Mitarbeiter, die anschließend nach Hause gehen möchten, erhalten hierzu die Mög- lichkeit.

Wenn ein Mitarbeiter sich noch immer im Schockzustand befindet, kann man ihn nicht alleine nach Hause gehen lassen. Menschen, die sich in diesem Zustand befinden, sind ohne Konzentration, und das Risiko, in einen Unfall verwickelt zu werden, ist sehr groß. Der im Schock befindliche Mitarbeiter darf unter keinen Umständen sich selbst überlassen sein, der Vorgesetzte kann dafür sorgen, dass Angehörige verståndigt werden.

 

2. Treffen für Nichtentlassene

Es kann sinnvoll sein, ein bis zwei Tage nach der Mitteilung über die geplanten Entlassungen mit den verbleibenden Mitarbeitern ein Treffen durchzuführen.

Die Mitarbeiter, die nicht unter den Entlassenen sind, werden wahrscheinlich Erleichterung und Freude darüber empfinden, dass sie nicht von den Entlassungen betroffen sind. Es kann jedoch schwer sein, seine Freude zu zeigen, wenn diese nur mit den anderen Nichtentlassenen geteilt werden kann. Stattdessen wird „die Miene“, die man am Arbeitsplatz zur Schau trägt, Wut und Mitgefühl für die Entlassenen sein. Es ist z. B. nicht ungewöhnlich, folgende Äußerungen von Nichtentlassenen zu hören: „Es ist völlig verrückt, so viele aus unserer Abteilung zu feuern, wir müssen etwas unternehmen.“

Die Reaktionen sind verständlich und drücken das Mitgefühl aus, das die Mitarbeiter für die Entlassenen empfinden. Dies kann zu Verwirrungen führen und ggf. falsche Hoffnungen bei den Entlassenen wecken.

Eine Agenda für ein Treffen kann sein:

  • Wiederholung der Kriterien, die den Kündigungen zu Grunde liegen, ohne auf die betreffenden Personen einzugehen
  • Antizipation der Reaktionen, die von den entlassenen Kollegen zu erwarten sind
  • Vorschläge, wie man die Kollegen am besten unterstützt

Darüber hinaus kann das Treffen Informationen über die zukünftige Struktur des Arbeitsplatzes sowie über die Konsequenzen der Entlassungen für die Belegschaft beinhalten.

 

3. Vorgesetzte benötigen auch Unterstützung

Es ist wichtig, dass die Vorgesetzten, die für die Auswahl der zu entlassenen Mitarbeiter verantwortlich sind, und die Gespräche führen, selbst die Möglichkeit bekommen, sich intensiv auf die Gespräche vorzubereiten und auch ihren „Erlebnissen“ während dieses Prozesses „Luft zu machen“. Deshalb ist es wichtig, dass Sie selbst jemanden haben, auf den Sie sich stützen können. Die beste Art der Unterstützung ist, über den Trennungsverlauf zu sprechen.

Entlassungen können bei vielen Vorgesetzten schlaflose Nächte verursachen. Es ist sinnvoll, sich auch für eigene Frustrationen zu öffnen, statt zu versuchen, diese zu unterdrücken.

 

V. Freistellung – ja oder nein?

Wenn Trennungen in gegenseitigem Einvernehmen erfolgen, wird die Firmenleitung schnell der Freistellung gegenüberstehen. Entlassene Mitarbeiter freizustellen oder während der gesamten Kündigungsfrist am Arbeitsplatz zu halten, hat Vor- und Nachteile. Es ist eine Frage, für die es keine generellen Richtlinien gibt.

Keine Freistellung hat den Vorteil, dass der Arbeitsplatz noch immer mit der angestammten Arbeitskraft besetzt ist und dass die Mitarbeiter eine Frist bekommen, in der sie sich schrittweise an die neue Situation gewöhnen können.

Die Mitarbeiter nicht freizustellen, hat den Nachteil, dass in den meisten Fällen das Engagement und die Loyalität während dieser Phase drastisch sinken.

Einige Mitarbeiter können einen solchen Grad der Bitterkeit und Wut entwickeln, dass sie dies Kunden/Lieferanten vermitteln, was natürlich einen sehr negativen Effekt sowohl nach innen als auch nach außen hat. Hier ist eine sofortige Freistellung dringend geboten.

 

VI. Praktische und mentale Umstellung

Acht bis vierzehn Tage nach der Entlassung sind die meisten Entlassenen bereit, nach vorn zu blicken und die Zukunft zu planen. In diesem Prozess kann der Arbeitgeber ebenfalls helfen. Der Umstellungsprozess, den jeder einzelne durchläuft, hat zwei Aspekte: eine praktische Umstellung und eine mentale Umstellung.

Die praktische Umstellung bedeutet, dass der Entlassene sich finanziell umstellen muss, sofern der Betreffende sofort nach der Entlassung keine neue Arbeit findet. Die meisten Entlassenen benötigen eine Orientierung über die finanziellen Änderungen. Der Arbeitgeber kann das Arbeitsamt bitten, die finanziellen Möglichkeiten nach dem Ausscheiden aus der Firma aufzuzeigen.

In Verbindung mit der Arbeitssuche ist es für den Entlassenen i. d. R. von Bedeutung, dass er seinen alten Arbeitsplatz nutzen kann, um Bewerbungen zu schreiben. Der Arbeitgeber sollte daher so schnell wie möglich deutlich machen, in welchem Umfang die Arbeitszeit für die Arbeitssuche und eventuell für Kurse verwendet werden kann.

Die mentale Umstellung besteht u. a. darin, sich an den Gedanken zu gewöhnen, dass man sich nicht länger durch seine Stellung „definieren“ kann („Ich bin bevollmächtigter Verkaufsassistent“ usw.) und dass man vielleicht über einen gewissen Zeitraum arbeitslos sein wird. Wie erhält man das Selbstwertgefühl zurück, wenn man sich ausgegrenzt und nutzlos fühlt? Der Arbeitgeber kann den Beistand eines externen Beraters anbieten.

Wenn die Kündigungen ausgesprochen sind, ist es wahrscheinlich, dass die Entlassenen Informationen haben möchten, warum gerade sie entlassen wurden.

Die Kollegen und der nächste Vorgesetzte sollten:

  • vermeiden, den Entlassenen „zu beweihräuchern“, z. B. „Wir werden nie wieder einen Mitarbeiter wie Sie bekommen.“ Das sind genau die Gedanken, die der Entlassene sich gemacht hat und die nur Wut wecken und kein Trost sind.
  • keine großen Worte gebrauchen, wie z. B. „Warten Sie ab, da gibt es bestimmt eine Stelle, die nur auf Sie wartet.“ Seien Sie stattdessen ehrlich, z. B. „Ich werde Sie vermissen, wir hatten eine gute Zusammenarbeit. Ich hoffe, dass Sie schnell etwas Neues finden. Wenn Sie meine Hilfe brauchen, rufen Sie mich einfach an.“
  • es unterlassen, den Mitarbeiter aufzufordern, öfter mal „reinzuschauen“. Das ist keine Hilfe.
  • auf Abschiedsessen o. ä. verzichten. Die meisten Entlassenen sind nicht in festlicher Stimmung. Eine kurze Abschiedsversammlung am Ende des Tages und eine kurze persönliche Ansprache des Vorgesetzten ist in den meisten Fällen genug.

Die Mitarbeiter, die es wünschen, sollten auch mit ihren schwachen Seiten, die zur Entlassung geführt haben, konfrontiert werden. Oft wird hiervon mit der Begründung, dass dies dem Betroffenen in dieser schweren Zeit jetzt auch nicht mehr helfe, Abstand genommen. Die Argumente sind verständlich, für den Betroffenen jedoch nicht hilfreich. Der entlassene Mitarbeiter braucht i. d. R. sehr viel Zeit, um darüber Gewissheit zu erlangen, warum es gerade ihn getroffen hat und er gibt sich nicht damit zufrieden, dass man auf Grund der „zukünftigen Betriebserfordernisse“ ausgewählt wurde. Dies empfinden die meisten Betroffenen als eine unbefriedigende Erklärung.

Wenn der Arbeitgeber den Entlassenen die besten Chancen geben möchte, um sich in einem zukünftigen Job besser zu behaupten, sowohl auf fachlichem wie auf persönlichem Gebiet, sollte er auf eine würdige, aber ehrliche Weise darüber informieren, weshalb die Wahl so ausgefallen ist.

Folgende Vorgehensweise kann angewandt werden:

  • Geben Sie nur dann Informationen, wenn der Mitarbeiter selbst darum bittet.
  • Beginnen Sie all das zu erwähnen, womit Sie zufrieden waren.
  • Konkretisieren Sie anschließend die mangelnden fachlichen Qualifikationen.
  • Nennen Sie danach die eventuell unzureichenden Qualifikationen auf der persönlichen Ebene, z. B. „Ich hätte mir gewünscht…“ (Ich-Aussagen).
  • Sprechen Sie in einer Weise, bei der der Mitarbeiter sich nicht abgestempelt oder ausgegrenzt fühlt, stattdessen aber Mut bekommt etwas zu unternehmen, sofern die Kritik als gerechtfertigt empfunden wird.
  • Abschließend sollten Sie konkrete Vorschläge machen, was der Mitarbeiter unternehmen kann, sowohl die fachlichen als auch die persönlichen Qualifikationen zu verbessern.

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 3.2018), erschienen bei Stollfuß Medien

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