Die zunehmende Komplexität des Berufsalltags erhöht das Ausmaß, in dem wir aufeinander angewiesen sind und voneinander abhängen. Dies gilt auch für die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Diese gestiegene und weiter ansteigende gegenseitige Abhängigkeit erhöht Bedürfnisse und Forderungen nach Mitbestimmung und Partizipation gerade im zwischenmenschlichen Bereich: Mitarbeitende erwarten heute mehr als früher, dass ihre persönlichen Bedürfnisse ebenso ernst genommen werden, wie die der Vorgesetzten.

Hinweise zum eigenen Verhalten und deren Berücksichtigung im zukünftigen Verhalten kommt damit eine entscheidende Bedeutung für die erfolgreiche innerbetriebliche Kommunikation zu. Hat man dies erst einmal erkannt und akzeptiert, so kann man durch die Zentrierung der Wahrnehmung auf diese meist nicht sprachlichen Signale und Hinweise viele relevante Daten und Informationen über den Beziehungshintergrund gewinnen. Die Schärfung der eigenen Wahrnehmung ist somit eine der wichtigsten Voraussetzungen, um den eigenen Führungs- und Verhaltensstil zu ändern, so dass der menschliche Faktor zu seinem Recht kommt.

Wahrnehmungsfähigkeit oder Sensitivität für andere ist aber nicht genug. Das meint der Spruch: it takes two, to see one. Sie können sich erst im Spiegel des anderen, der Gruppe richtig erkennen.

Unsere Wahrnehmung braucht das Korrektiv der verbalen Stellungnahme der beteiligten Person(en): Die nonverbalen Signale – und so erfolgen im Berufsalltag meist die Hinweise zu unserem Verhalten – sind mehrdeutig und werden damit rasch aufgrund unserer selektiven Wahrnehmung missverstanden.

Solche Stellungnahmen und Eindrücke zum Verhalten angemessen zu geben und anzunehmen – ein ungewohnter Vorgang in unserer Gesellschaft – ist lernbar. Einige Regeln können Ihnen dies erleichtern.

„Feedback“ (Rückfütterung, Rückkoppelung) ist

Je mehr Sie bereit sind, sich gegenseitig solche Hilfen zu geben, desto größer werden die Möglichkeiten, voneinander zu lernen. Mittels Feedback können Sie ständig Ihre Selbsteinschätzung mit der Wahrnehmung und der Einschätzung von anderen vergleichen; ohne Feedback bleiben Sie bei unbestätigten und ungeprüften Annahmen und Vermutungen.

„Ich habe keine Zeit jetzt mit Ihnen über dieses Problem zu reden. Vielleicht geht es später einmal.“ – „Dann kann man jetzt nichts machen.“ – ist der typische Ausdruck dafür, dass kein Feedbackaustausch erfolgt. “Keine Zeit haben” bedeutet, kein Interesse haben an der Person und/oder am Thema. Die Zurückweisung, der Vorbehalt ist so formuliert, dass sie nicht bewiesen werden und damit verantwortet werden muss. Man kann dann auch so tun, als hätte man sie nicht gehört.

In dieser Beziehung tut sich nichts; diese beiden Menschen zählen nicht füreinander. Hier ist keine Bewegung, kein Lernen, nur formvollendete Langeweile. Was man hier machen kann: eine Beziehung aufbauen, indem man hinschaut, wie die Beziehung im Augenblick aussieht.

Gemeinsam ist diesen und anderen Reaktionen der Feedback empfangenden Person, dass sie das Feedback nicht hören will. Das kann an der Furcht vor Verletzung liegen. Diese nimmt ab oder verschwindet ganz, wenn die Ernsthaftigkeit und das Bemühen um Verbesserung der Beziehung auf Seiten der Feedback gebenden Person deutlich werden. Außerdem kann man diese Personen im Vorfeld fragen, ob sie das Feedback hören wollen.

Anders sieht es aus bei denen, die das Feedback nicht hören wollen, um nicht in die Situation zu kommen, sich ändern zu müssen.

Hier hilft kein argumentieren über die Vor- und Nachteile von Feedback, sondern nur die Konfrontation mit dem Eindruck, dass die*der andere weder bereit sei, Feedback zu hören, noch das fragliche, störende Verhalten – über dessen Regelung man reden wollte – zu ändern bereit sei und dass man eines von beidem erwarte. Ist die*der andere dann immer noch nicht zum Gespräch bereit, nennt andererseits aber auch keine eigene Lösungsmöglichkeit oder andere Erklärungen, so bleibt als letzter Versuch, das störende Verhalten zurückzuweisen, zu ignorieren und notfalls und sofern es möglich ist, den Kontakt zu minimieren oder ganz zu unterbrechen. Den Panzer des Egoismus kann man nur allein und von innen aufbrechen.

Diese dialogische Verständigung über das Feedback hat nichts mit dem vorher beschriebenen Verleugnen und Wegrationalisieren zu tun. Der Unterschied wird in der Betroffenheit aller Beteiligten deutlich – abzulesen am ruhigen Gesprächsverlauf.