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Persönlichkeit auf dem Prüfstand: Über das Potenzial von Persönlichkeitstests in der Personalauswahl

Die deutsche Wirtschaft boomt. In Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs sind in Deutschland jährlich ca. 3,5 Millionen Stellen zu besetzen. Im vergangenen Halbjahr erreichte die Anzahl der offenen Stellen ein neues Rekordhoch. Diese Entwicklungen zeigen: Die Jobchancen in unserem Land sind so gut wie nie zuvor. Während die hohe Nachfrage Bewerber in eine gute Auswahlposition versetzt, stehen Unternehmen unter Druck und konkurrieren um qualifizierte Kandidaten. Der War for Talents tobt. Trotz der oft nicht zufriedenstellenden Bewerberlage müssen sich Unternehmen vor Augen führen, dass die Fehlbesetzung einer Position mit deutlich höheren wirtschaftlichen Kosten einhergeht als eine längere Nicht-Besetzung. Dabei zeigt sich, dass gescheiterte Arbeitsverhältnisse in den meisten Fällen auf eine mangelnde Passung zwischen der Stelle und der Persönlichkeit, der Motivation oder den Wertevorstellungen des Kandidaten zurückzuführen sind. Die rein fachliche Eignung verliert in der heutigen Arbeitswelt hingegen zunehmend an Bedeutung. Der durch die Globalisierung und Digitalisierung verursachte stetige Wandel hat eine verkürzte Halbwertzeit von Fach- und Methodenwissen zufolge. In dynamischen, interkulturellen Arbeitsumwelten werden überfachliche, soziale und persönliche Kompetenzen immer relevanter. Bei Stellenbesetzungen müssen deshalb – um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und wettbewerbsfähig zu bleiben – persönliche Eigenschaften und soziale Fertigkeiten der Kandidaten stärker fokussiert werden. Gefragt sind daher verlässliche Instrumente, die eine Feststellung bzw. Prognose der persönlichen und der umfeldbezogenen Eignung erlauben. Vor dem Hintergrund, dass die Streuung in der Arbeitsleistung und den Arbeitserfolgen mit der Hierarchieebene zunimmt, sind entsprechende Testverfahren insbesondere bei der Besetzung von Führungskräftepositionen zu empfehlen.

 

I.   Persönlichkeit in der Personalauswahl: Wieso, weshalb, warum?

Unter dem Begriff der Persönlichkeit wird in der Psychologie die Gesamtheit aller individuellen Eigenschaften einer Person verstanden. Die persönlichen Eigenschaften werden durch das Umfeld geprägt, weisen eine zeitliche Stabilität auf und beeinflussen unser Erleben und Verhalten in der alltäglichen Interaktion mit unserer Umgebung. Ausgehend von der Tatsache, dass der Arbeitsplatz eine unserer relevantesten Umgebungen darstellt, muss in einer modernen Personalarbeit der Interaktion zwischen der Arbeitsstelle und der Persönlichkeit des Stelleninhabers stärkere Beachtung geschenkt werden. Bereits bei der Personalauswahl sollte die folgende Frage im Vordergrund stehen: Was passiert, wenn eine bestimmte Person und eine bestimmte Tätigkeit aufeinanderprallen?

Die Anforderungen sowie Potenziale der Tätigkeit einerseits und die Eigenschaften sowie Bedürfnisse der Person andererseits entscheiden über den langfristigen Erfolg einer Stellenbesetzung. Die Übereinstimmung muss dabei aus zwei Perspektiven betrachtet werden: Bringt die Person die für die Stelle erforderlichen Qualifikationen, Kompetenzen und insbesondere persönlichen Eigenschaften mit, so spricht man von einer Passung der Person für die Stelle. Erfordert die Tätigkeit beispielsweise die Pflege von guten Kundenbeziehungen, sollte die gesuchte Person über ein hohes Maß an Extraversion und Kommunikationsstärke verfügen. Kann die Tätigkeit durch ihre Struktur und ihre Inhalte den persönlichen Bedürfnissen der Person gerecht werden, so liegt eine Passung der Stelle für die Person vor. Wichtig ist hierbei, dass die Stelle der Person erlaubt, ihre persönlichen Stärken zum Ausdruck zu bringen und von ihnen zu profitieren. Beispielsweise benötigt eine innovative, kreative Führungskraft die zur Umsetzung ihrer Ideen notwendigen Freiheits- und Gestaltungsspielräume. Sind diese nicht gegeben, kann sich schnell Frustration entwickeln und die Motivation nachlassen.

Der Erfolg einer Stellenbesetzung lässt sich grundsätzlich anhand von zwei entscheidenden Kriterien feststellen: der Arbeitsleistung des Mitarbeiters und seiner Arbeitszufriedenheit. Während sich die Passung der Person für die Stelle maßgeblich auf die Leistung auswirkt, hängt von der Passung der Stelle für die Person in erster Linie die Zufriedenheit ab. Die beiden Kriterien beeinflussen sich im Laufe der Zeit gegenseitig: Eine gute Leistung führt zu positiven Rückmeldungen und einer guten Reputation. Diese werden als belohnend erlebt und fördern die Zufriedenheit. Eine hohe Zufriedenheit wiederum kann als Motivator fungieren und auch zukünftig zu guten Leistungen beitragen.

Die dargestellte gegenseitige Beeinflussung funktioniert allerdings auch in die andere Richtung. Ist die Passung der Person für die Stelle und/oder der Stelle für die Person nicht gegeben, tritt der umgekehrte Effekt auf: Entspricht die Leistung nicht den Erwartungen, erfolgt keine Verstärkung und die Zufriedenheit bleibt gering. Eine geringe Zufriedenheit wiederum wirkt demotivierend und kann zukünftige Leistung hemmen.

Eine langfristige Nicht-Passung zwischen Person und Tätigkeit ist für das Unternehmen unwirtschaftlich und für den Angestellten nicht erfüllend. Stellt man die mangelnde Passung erst während des Arbeitsverhältnisses fest, kann das dadurch entstehende Problem des ausbleibenden Erfolges für beide Seiten nur noch über zwei Wege gelöst werden: Eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses oder eine „nachträgliche Korrektur“ der Passung. Während fachliche oder methodische Kompetenzen, z. B. der Umgang mit einer bestimmten Software, im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen erlernbar sind, handelt es sich bei Persönlichkeitsmerkmalen, beispielsweise Extraversion, um stabile Merkmale, die nicht grundlegend verändert werden können. Hier bleibt dem Arbeitgeber lediglich die Möglichkeit, die Anforderungen der Stelle den Eigenschaften der Person anzupassen, bzw. die Person in eine passendere Stelle zu versetzen. Nachträgliche Korrekturen der Passung sind also zum einen nur bedingt möglich und zum anderen mit hohem Invest verbunden. Sinnvoller und langfristig effizienter ist es daher, die persönliche Eignung der Person bereits im Prozess der Personalauswahl zu erfassen.

 

II.     Auf die richtigen Anforderungen setzen

Die Betrachtung der Persönlichkeit in der Eignungsdiagnostik setzt die Frage voraus, welche persönlichen Eigenschaften in welcher Ausprägung tatsächlich für die gegebene Position von Bedeutung sind. Der Fokus auf persönliche Merkmale wie Extraversion, emotionale Stabilität, Leistungsorientierung, Teamkompetenz etc. verleitet schnell dazu, Personen auszuwählen, die möglichst hohe Ausprägungen auf möglichst vielen wünschenswerten und grundsätzlich als positiv geltenden Merkmalen mitbringen. Häufig werden dann tätigkeitsspezifische Anforderungen zu Gunsten solcher übergreifender Anforderungen vernachlässigt – in dem Fall spricht man auch von dem sogenannten Fehler der mangelnden Spezifität. Dabei sind nicht alle Persönlichkeitseigenschaften für jede Tätigkeit gleichermaßen relevant. Während für einen Sachbearbeiter im Controlling eine hohe Gewissenhaftigkeit für die alltägliche Arbeit erforderlich ist, könnte sie für einen Manager mit strategischen Aufgaben sogar hinderlich sein.

Die Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen ist also nur dann zielführend, wenn der Diagnostik eine gründlich durchgeführte Anforderungsanalyse vorgeschaltet ist.

Eine Anforderungsanalyse sollte dabei stets durch folgende Fragen geleitet sein:

  • Sind die definierten Anforderungen grundsätzlich wünschenswert oder für die konkrete Stelle erforderlich?
  • Beziehen sich die definierten Anforderungen auf Spezifika der konkreten Stelle?
  • Sind die Anforderungen klar definiert?
  • Sind die erforderlichen Ausprägungen der Anforderungen klar definiert?
  • Wie wichtig sind die einzelnen Anforderungen für die Stelle?
  • Ist die Kompensation bestimmter Merkmale durch andere Eigenschaften möglich?

 

III.       Persönlichkeitstests ergänzend einsetzen

Bei der Erfassung der definierten Anforderungen sollte auf den sogenannten multimodalen-multimethodialen Ansatz zurückgegriffen werden. Konkret bedeutet das eine Erfassung unterschied- licher Arten von Anforderungen mit unterschiedlichen Verfahren. So können mittels sogenannter biographieorientierter Verfahren, wie dem Prüfen von Bewerbungsunterlagen, v. a. die Qualifikationen und Erfahrungen eines Kandidaten erfasst werden. Über den Einsatz simulationsorientierter Verfahren, wie z. B. einer Postkorbübung oder einem Mitarbeitergespräch, kann das Verhalten und damit die reale Leistung in einer bestimmten Situation beobachtet werden. Während sich die genannten Verfahrensarten v. a. auf das vergangene bzw. das aktuelle Verhalten beziehen, lässt sich mittels eigenschaftsorientierter, auf Persönlichkeitsmerkmale abzielender Verfahren, auf die Grundlagen des Verhaltens schließen und somit nicht nur vergangenes/aktuelles Verhalten erklären, sondern auch zukünftiges Verhalten vorhersagen.

Die individuelle Ausprägung von Persönlichkeitseigenschaften kann auf unterschiedliche Art und Weise erfasst werden. Studien zufolge setzen die meisten Unternehmen auf die vermeintlich bewährte Methode des Interviews – hierbei können einerseits Fragen zur Persönlichkeit gestellt werden, andererseits wird durch das Auftreten und die Beantwortung der Fragen auf bestimmte persönliche Merkmale des Kandidaten geschlossen. Gerade diese auf Beobachtung basierenden Schlüsse können durch typische Beobachterfehler verzerrt sein.

Beispiele für typische Beobachtungsfehler:

First-Impression-Error:

Der erste subjektive Eindruck wird schnell gebildet und oft beibehalten, auch wenn er fehlerhaft ist.

Der erste Eindruck beeinflusst maßgeblich die weiteren Urteile.

 

Halo-Effekt:

Der Gesamteindruck wird von einem herausstechenden Merkmal dominiert.

Durch Prozesse der selektiven Wahrnehmung werden nicht zum herausstechendem Merkmal passende Verhaltensweisen/Merkmale ignoriert.

Andere, zum hervorstechenden Merkmal passende Merkmale werden dem Kandidaten grundlos zugeschrieben.

 

Similiar-to-me Error:

Die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen Beobachter und Kandidat kann sich wohlwollend auf die Beurteilung auswirken.

 

Der Einsatz von Persönlichkeitsfragebögen kann das Auftreten von Beobachtungsfehlern nicht verhindern, aber reduzieren. Im Rahmen des Bewerbungsgesprächs können die Testergebnisse eine gute Grundlage bieten, um als Beobachter die eigene Wahrnehmung zu reflektieren, mit der Selbsteinschätzung des Kandidaten abzugleichen und kritisch zu hinterfragen. Umgekehrt bekommt der Kandidat die Chance, das berichtete Selbstbild mit dem Fremdbild der Entscheidungsträger zu vergleichen. Persönlichkeitsfragebögen sollten daher immer in Kopplung mit Einstellungsinterviews genutzt werden.

 

IV.      Tests hinterfragen

Für die Erfassung der definierten Anforderungen im Bereich der Persönlichkeit stehen zahlreiche Fragebögen zur Verfügung. Der Markt ist unübersichtlich und überflutet von wissenschaftlich nicht fundierten Instrumenten. Viele teilweise sehr beliebte und häufig angewandte Verfahren liefern bei näherer Betrachtung keine aussagekräftigen Aussagen bezogen auf die zu besetzende Position. Die Auswahl von Persönlichkeitsfragebögen für die Eignungsdiagnostik sollte daher überlegt erfolgen und sich an den folgenden drei wichtigen Test-Gütekriterien orientieren.

Test-Gütekriterien:

Objektivität: Testunabhängigkeit

Sind die Testergebnisse unabhängig von der Person, die den Test durchführt/auswertet/interpretiert?

 

Reliabilität: Testzuverlässigkeit

Wie genau misst der Test ein Merkmal?

 

Validität: Testgültigkeit

Misst der Test, das Merkmal, das er messen soll?

Wie gut sagt das mit dem Test gemessene Merkmal ein bestimmtes Kriterium vorher?

 

Wissenschaftlich fundierte Tests liefern Kennzahlen zu den genannten Kriterien und erlauben so Vergleiche mit anderen Instrumenten. Neben der Objektivität, Reliabilität und Validität sollten im Kontext der Personalauswahl auch die Ökonomie bzw. Effizienz und die Akzeptanz des Verfahrens eine Rolle spielen. Die Effizienz ist bei Persönlichkeitsfragebögen insofern gegeben, als dass sie zeitsparend, preiswert und ohne viel Personalaufwand einsetzbar sind und zusätzliche Informationen über andere Auswahlmethoden hinweg liefern. Die Akzeptanz ist abhängig davon, wie der Kandidat den Einsatz des Tests wahrnimmt und ob er einen Bezug zur Tätigkeit erkennen kann. Personaler können Einfluss auf die Wahrnehmung und auch die Akzeptanz des Testverfahrens nehmen, indem sie Kandidaten im Vorfeld ausführlich über die Intention und den Ablauf des eingesetzten Verfahrens informieren. Über eine Rückmeldung der Ergebnisse nach erfolgter Auswahlentscheidung kann die Akzeptanz zusätzlich gesteigert werden. Das Feedback sollte dabei nicht nur dem ausgewählten Kandidaten, sondern auch den nach dem Test abgelehnten Bewerbern angeboten werden. Daraus ergibt sich eine Win-Win-Situation für beide Seiten: Abgelehnte Bewerber haben die Möglichkeit, mehr über ihre Stärken und Neigungen zu erfahren und diese Informationen für die zukünftige Stellensuche zu nutzen. Unternehmen profitieren von guten Bewertungen des Auswahlprozesses und verbessern auf diese Weise ihr allgemeines Arbeitgeber-Image.

 

V.     Die Angst vor Faking überwinden

Viele Unternehmen zögern beim Einsatz von Persönlichkeitstests und wenden ein, dass Fragebögen sozial erwünscht und dadurch verfälscht beantwortet werden können. Moderne Theorien wie die sozioanalytische Theorie* und dazugehörige Studien zeigen, dass „Faking“ zwar existieren kann, aber keine schwerwiegenden Verzerrungen zur Folge hat.

Die sozioanalytische Theorie unterscheidet zwischen der Identität und der Reputation einer Person. Während die Identität die Person abbildet, die wir glauben zu sein, stellt die Reputation die Beobachterschnittmenge dar und beschreibt die Person, von der andere glauben, dass wir sie sind. Der Mensch strebt eine Kongruenz zwischen der Identität und der Reputation an, um für andere vorhersagbar zu sein und sozial anerkannt zu werden. Menschen stellen sich also normalerweise gem. ihrer Reputation dar.

Als Täuschung wird demnach nicht die Abweichung von einem wahren Selbst oder einer wahren Persönlichkeit, sondern die Abweichung von der typischen Selbstdarstellung verstanden. Grundsätzlich betreibt der Mensch in allen sozialen Interaktionen sogenanntes Impression Management: Die Absicht, einen positiven Eindruck von sich selbst zu erzeugen, führt dazu, dass wir uns auf bestimmte Art und Weise verhalten. Da Impression Management nicht nur im Rahmen von Personalauswahlverfahren, sondern auch in alltäglichen Situationen stattfindet, beeinträchtigt es die Vorhersage von Persönlichkeitsmessungen nur minimal. Dennoch muss berücksichtigt werden, dass es sich bei dem „Kampf“ um eine Stelle um eine Konkurrenzsituation handelt, in der eine verfälschte Darstellung vorteilhaft sein kann. Tatsächlich antworten Personen im Bewerbungskontext eher sozial erwünscht, als wenn dieser Kontext nicht gegeben ist. Allerdings setzt „zielführendes Faking“ das Wissen über Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Tätigkeitsanforderungen voraus. Ohne zu wissen, welche Eigenschaften in welcher Ausprägung für eine Tätigkeit relevant sind, ist eine verfälschte Darstellung schwierig. Studien zeigen zudem, dass sozial erwünschtes Antworten im Bewerbungskontext nicht global, sondern spezifisch erfolgt. Kandidaten schreiben sich positive Eigenschaften im Sinne ihrer Identität/Reputation zu. Beispielsweise könnte sich eine flexible und gestaltungsorientierte Person gleichermaßen als kreativ beschreiben, sie würde sich aber nicht als übermäßig gewissenhaft darstellen. Selbst bei einer (leicht) verzerrten Beantwortung der Fragebögen lassen sich also Rückschlüsse auf das tatsächliche Verhalten ziehen. Ein Kandidat, der sich im Auswahlverfahren als besonders detailorientiert und gewissenhaft zeigt, stellt sich im Arbeitskontext genauso dar.

 

VI.     Fazit

Eine stellenspezifische Anforderungsanalyse und der Einsatz tätigkeitsbezogener, objektiver, reliabler und valider Persönlichkeitstests können das Risiko von Fehlbesetzungen erheblich reduzieren. Persönlichkeitsfragebögen liefern zusätzliche Informationen zu den Eigenschaften und Neigungen eines Kandidaten und helfen bei der Feststellung der für die zukünftige Leistung und Zufriedenheit notwendigen Passung zwischen Person und Tätigkeit. Auch wenn die Persönlichkeit in der Eignungsdiagnostik zunehmend in den Fokus gerückt wird, ist das Potenzial wissenschaftlich fundierter Persönlichkeitsinstrumente noch nicht ausgeschöpft. Im Sinne einer erfolgreichen Personalauswahl, die in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs an Bedeutung zunimmt, müssen Unternehmen die Möglichkeiten von Persönlichkeitsfragebögen erkennen und über deren Einsatz diskutieren. Eine zu geringe Akzeptanz und das Verfälschen vor Ergebnissen sind dabei weit weniger problematisch als häufig angenommen und sollten dem Einsatz nicht im Wege stehen.

Aus unserer Praxis empfehlen wir den Fragebogen BIP – Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung.

 

*Blickle, G. (2014). Persönlichkeit aus sozioanalytischer Perspektive. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (S. 301-323).

 

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 10.2018), erschienen bei Stollfuß Medien

AUTOR/-IN
Karolina Bocionek
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