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Liebe den Widerstand! Warum Widerstand zu Veränderungsprozessen gehört

Die Zeiten ändern sich. Das ist nichts Neues. Wir leben, denken und arbeiten anders. Arbeit wird heute anders definiert als noch vor 20 Jahren. Während die heute 60-Jährigen gelebt haben, um zu arbeiten, leben die heute 30-Jährigen beim Arbeiten. Arbeit und Leben wird nicht mehr getrennt, sondern ist untrennbarer Bestandteil des Lebens. Dies ist nur ein Beispiel für Veränderungen. Die Digitalisierung, neue Familien- und Arbeitszeitmodelle sowie die Bedeutung des „Sinns der Arbeit“ sind weitere Beispiele. Wie gehen wir am besten mit diesem Wandel um?

Alles ändert sich, dennoch tun wir uns schwer mit Veränderungen. Den Veränderungen ist es übrigens völlig egal, ob wir uns auf sie einstellen. Wir lieben das, was wir haben. „Die Menschen wollen sich nicht ändern. Den meisten ist das “vertraute Elend“ lieber als das ungewisse Neue!“ Wie wahr. Wir brauchen immer einen Anreiz, uns zu ändern.

Zwei grundlegende Anreize sind „Lust“ und „Druck“:

  • Also entweder habe ich Freude, Spaß und spüre eine gewisse emotionale Energie bei Veränderungen, freue mich auf das Neue, liebe auch einen Teil von Ungewissheit und Risiko und beziehe eine persönliche, ambitionierte Spannung aus dem Ungewissen…
  • oder aber ich merke (als Person oder als Unternehmen): „Wenn Du jetzt nicht etwas änderst, bist Du weg vom Fenster!“ Ich empfinde also einen intensiven, externen Existenzdruck. Dann geht’s ums „Überleben“.

Albert Einstein hat einmal gesagt: „Wir können die Probleme nicht mit dem gleichen Bewusstsein lösen, mit dem sie entstanden sind.“ Das heißt, wir müssen unsere Denkweisen, Perspektiven und Einstellungen ändern. Und das fällt uns verständlicherweise schwer. Deshalb sind die sieben Worte eines sterbenden Unternehmens auch so treffend und nachvollziehbar: „Das haben wir schon immer so gemacht!“ Deshalb ist Widerstand aus Sicht der Widerständler richtig und vernünftig.

 

I. Was ist Widerstand?

Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch Passivität unterlaufen werden (Doppler/ Lauterburg: Change Management, Campus, 2002).

4 Grundsätze des Widerstands:

Erster Grundsatz: Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand. Nicht das Auftreten von Widerstand ist ein Anlass zur Beunruhigung, sondern dessen Ausbleiben.

Zweiter Grundsatz: Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft. Wenn Menschen sich gegen irgendetwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Befürchtungen, Bedenken oder Ängste. Die Ursachen für Widerstände liegen im emotionalen Bereich!

Dritter Grundsatz: Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden. Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen noch nicht gegeben sind. Verstärkter Druck führt nur zu Gegendruck. Denkpause einschalten.

Vierter Grundsatz: Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn! Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen, d. h. ernst genommen werden. Druck wegnehmen (dem Widerstand Raum geben), Antennen ausfahren (in Dialog treten, Ursachen erforschen), Gemeinsame Absprachen (wenn so nicht, wie anders?).

 

II. Wie entsteht Widerstand?

Häufig sind die Gründe für Widerstand (aus Sicht der Widerständler) naheliegend.

 

  • Nicht wissen

Die Betroffenen sind über den Anlass und die Ziele der Veränderung nicht informiert.

 

  • Nicht verstanden

Der oder die Betroffene hat die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Maßnahme nicht verstanden.

 

  • Nicht glauben

Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt.

 

  • Keinen Nutzen

Die Betroffenen versprechen sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen.

 

  • Nicht können

Sie trauen sich das, was da auf sie zukommt, nicht zu. Sie befürchten, dass sie den neuen Anforderungen nicht gewachsen sind.

 

III. Widerstand als verschlüsselte Botschaft

Wenn sich Mitarbeiter gegen sinnvoll erscheinende Maßnahmen sträuben, dann haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Ängste. Man hat es dann nicht mit sachlichen Überlegungen, sondern mit Emotionen zu tun.

In der Regel werden die (emotional begründeten) Beweggründe nicht offen kommuniziert. Es werden sachliche oder inhaltliche Gründe angeführt. („Das geht bei uns nicht!“, „Das haben wir noch nie so gemacht!“ etc.) Die logische Verbindung zwischen Aussage und Verhalten fehlt. Die eigentliche Botschaft ist gleichsam verschlüsselt. Es gilt zunächst, die tieferliegenden Gründe für den Widerstand zu ermitteln. Die geheime Botschaft entschlüsseln, hinter den Widerstand schauen.

 

IV. Allgemeine Symptome für Widerstand

V. Konstruktiver Umgang mit Widerstand

Die Menschen stellen sich vor allem folgende Fragen:

Warum und wozu das Ganze?

  • Was ist Ziel dieser Übung/Maßnahme?
  • Sagt uns die Führung alles, oder gibt es Ziele und Hintergründe, die verschwiegen werden?
  • Ist die Sache wirklich wichtig – oder gibt es dringendere Probleme?

Kann ich das?

  • Bin ich dem, was da mit mir vorgesehen ist, gewachsen?
  • Kann ich die neuen Aufgaben erfüllen?
  • Wie stehen meine Chancen auf persönlichen Erfolg?

Will ich das?

  • Was bringt es mir? Ist diese Tätigkeit interessant? Mit welchen Leuten habe ich es zu tun?
  • Besteht das Risiko, etwas zu verlieren: einen sicheren Arbeitsplatz, Einkommen, nette Kollegen, interessante Karriereperspektiven?

 

VI. Der richtige Zeitpunkt!

Die erste spontane Reaktion auf Widerstand ist Ungeduld, Ärger oder persönliche Betroffenheit. Die zweite ist, das Problem durch zusätzliche Erklärungen aus der Welt zu schaffen. Die Gefahr besteht, sich zu wiederholen und die Menschen zu „bepredigen“.

Jetzt ist es wichtig, mit den Menschen ohne Zeitdruck zu reden. Es gilt vor allem, folgende Fragen zu stellen:

  • Was ist für die Betroffenen besonders wichtig? Welches sind ihre Bedürfnisse und Anliegen?
  • Was könnte passieren, wenn man wie geplant vorgehen würde? Was sollte aus Sicht der Betroffenen möglichst verhindert werden?
  • Was für Alternativen sehen die Betroffenen selbst? Wie müsste ihrer Ansicht nach vorgegangen werden, um das Problem zur Zufriedenheit aller zu lösen?

Die Lösung dieser Fragen führt schrittweise an die verschlüsselte Botschaft und somit den Kern des Problems heran.

 

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 11.2018), erschienen bei Stollfuß Medien

AUTOR/-IN
Walter Wiberny
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