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Führungskräfteentwicklung ist Persönlichkeitsentwicklung

Führung ist für jede Organisation existenziell. Ohne Führung geht es nicht. Da, wo Führung nicht formal geregelt ist, entwickelt sie sich von selbst, eben informell. Irgendjemand findet sich, der dann die Führung in die Hand nimmt. Menschen, die diese Aufgabe übernehmen oder die in diese Aufgabe befördert werden – die Führungskräfte – bestimmen maßgebend die Kultur und den Erfolg ihrer Organisation. Sie helfen mit dieser unersetzlichen Dienstleistung Organisationen lebendig zu sein und ihrem Sinn und Zweck dienen zu können (Ruth Seliger, Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte, Heidelberg (Carl-Auer) 2010).

 

I. Problemstellung

Das Dilemma dabei: Niemand wird als Führungskraft geboren! In der Führung, so hat es mal jemand gesagt, ist es wie in der Liebe: „Keiner hat es gelernt oder studiert, aber alle sind wir ganz tolle Partner und noch bessere Liebhaber“. Damit teilt die Führung das Schicksal aller wesentlichen Fähigkeiten des Lebens: wir lernen sie wirklich erst dann, wenn wir sie tun. Dazu gehören Vater, Mutter, Freund, Freundin, Partner, Partnerin sein und eben auch Führungspersönlichkeit zu sein. Die Formulierungen zeigen es: es geht um ein „sein“! Das ist mehr als ein so tun als ob.

 

II. Persönlichkeit als Voraussetzung für Führungskompetenz

Alles vor der Erfahrung ist Theorie! Nur bedingt können wir Führung lernen oder studieren und ein noch so gut geschriebener Führungsratgeber hilft eher wenig in der Praxis. Ob das Handeln einer Führungskraft wirksam wird, entscheidet nicht die Theorie, sondern die Führenden als Person selbst. Ihr „Sein“ macht den Unterschied. In der Praxis entwickelt sich erst das, was wir in der Führung brauchen und was Führung wirksam macht: Persönlichkeit! Das ist ja auch manchmal die Tragik, wenn Führungskräfte erst in der Praxis erkennen, dass es eine ihnen nicht liegende Tätigkeit ist. Der Weg zurück ist in vielen Organisationen dann eher schwierig. „Erfahrung ist das, was ich gerne hätte, bevor ich sie gemacht habe“, sagt Friedrich Nitzsche. Von daher ist die Entwicklung von FührungsKRÄFTEN zu allererst eine Entwicklung von FührungsPERSÖNLICHKEITen.

„Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass es nur eine Person zu führen gilt, nämlich sich selbst“, hat der amerikanische Berater Peter Drucker gesagt. Sich dessen bewusst zu sein ist der Ausgangspunkt für eine gute Entwicklung, für die Führungskräfte, für die geführten Mitarbeiter und für die zu führenden Organisationen.

 

 

III. Anforderungsprofil an eine Führungspersönlichkeit

Führende sind keine Handwerker. Ein guter Handwerker, der schlecht kommuniziert, wird trotzdem seine Kunden haben, weil er mit dem Ergebnis seines Handwerks überzeugen wird. Er wird vielleicht als menschlich schwierig erlebt, aber die Qualität der praktischen Arbeit wird für sich sprechen. Das gilt für die Führungspersönlichkeit nicht. Sie arbeitet mit sich selbst als Person. Natürlich hilft es, Führungsinstrumente und Führungskonzepte, also das Handwerkszeug zu kennen und diese fach- gerecht anzuwenden. Aber um ein Zielvereinbarungsgespräch führen zu „können“, braucht es mehr als nur die Kenntnisse des Instrumentes. Es braucht wieder Persönlichkeit, um mit dem Instrument etwas Wesentliches zu bewirken und aus der Zielvereinbarung ein kommunikatives Ereignis zwischen Mitarbeiter und Führendem zu machen.

Peter Senge hat das in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ mal so gesagt: „Führung (ist) etwas zutiefst Persönliches. Zu einer wirklichen Führungspersönlichkeit gehört mehr als ein bloßes Sortiment von bestimmten Fähigkeiten oder Kompetenzen. Letzten Endes folgen Menschen einem Anführer, der an etwas glaubt und über die Fähigkeiten verfügt, Ergebnisse zu erzielen, die diesen Überzeugungen dienen. Oder anders ausgedrückt: Wer sind die »geborenen Führer« einer lernenden Organisation? Die Lernenden.“ (Peter M. Senge, Die fünfte Disziplin, Stuttgart (Klett-Cotta) 1990).

Dabei ist das bisher Gesagte nicht wirklich neu. In der Klosterregel des Benedikt, entstanden um 540, wird über das Anforderungsprofil einer der Führungskräfte im Kloster Folgendes gesagt: „Zum Cellerar des Klosters wählt man einen aus der Gemeinschaft aus, der lebenserfahren ist und einen reifen Charakter hat, der nüchtern und kein großer Esser ist, nicht hochmütig, nicht aufgeregt, nicht grob, nicht umständlich, nicht verschwenderisch, der vielmehr Gott fürchtet. Er soll für die ganze Klostergemeinde wie ein Vater sein.“ Auch hier geht es um Anforderungen an die Person dessen, der das Kloster in wirtschaftlichen Belangen führen soll. Also auch hier geht es zu allererst um die Führungspersönlichkeit! Alles andere kommt dann später.

 

IV. Die Entwicklung von der Führungspersönlichkeit zur Führungskraft

Wenn wir das ernst nehmen, ist jede Führungskraft auch eine sehr individuelle Führungspersönlichkeit, weil wir erst durch unsere persönlichen Begabungen und Fähigkeiten in der Lage sind, überzeugende Führungskünstler zu werden. Gute Führungskräfte sind die Menschen, die in einem persönlichen Stil führen und in ihrer je eigenen Art und Weise überzeugend sind. Das wissen wir intuitiv auch aus persönlichen Erfahrungen als Geführte, die wir alle schon einmal waren oder aktuell noch immer sind. Also trauen wir uns doch da was zu: den eigenen Stil finden in der wir diese Rolle wahrnehmen, unverwechselbar in der Art und Weise, eben als individuelle Führungspersönlichkeit!

1. Die Entwicklung von Führungsfähigkeiten

Wie entwickelt man wesentliche Führungsfähigkeiten?

2. Bereitschaft, bei Veränderungsprozessen voranzugehen

Ein wesentlicher Aspekt der Persönlichkeitsentwicklung als Führungskraft kommt noch hinzu. Die Systeme, die wir führen, unsere Organisationen, sind eigensinnig. Gerade in heutigen Zeiten jagt eine Veränderung die nächste, weil Unternehmen nicht statisch, sondern in ihrer Notwendigkeit zur Anpassung an die Wirklichkeit äußerst dynamisch sind. Sie werden ständig zu Veränderungen gezwungen, auch in Organisationsformen, von denen man lange glaubte, dass sie dies eher nicht betrifft (Verwaltung, Gewerkschaft, soziale Einrichtungen…). Allein die permanenten Anpassungen an die Interessen und Bedürfnisse der Kunden ist ein Veränderungsimpuls, dem keine Organisation ausweichen kann. In dieser unübersichtlichen Situation ist die Führungskraft gefordert: als Change-Manager, der Orientierung und Klarheit in Veränderungsprozessen lebt, selbst nicht wissend, ob diese Veränderung zielgerecht verläuft und wirklich gut endet. Gute Kenntnisse des Change-Managements sind dabei hilfreich. Aber auch hier sind weiche Fähigkeiten („soft-skills“) wichtiger: das sichere Auftreten, die Vermittlung von Sinn und das Vertrauen in das, was geschehen kann.

Nochmal Peter Senge: „Deshalb sind die fünf Lerndisziplinen … so wichtig für Führungskräfte. Sie bieten ein Rahmenwerk, um Führungsfähigkeiten gezielt zu entwickeln. Das Systemdenken, Personal Mastery, mentale Modelle, der Aufbau einer gemeinsamen Vision und das Team-Lernen – man könnte die Lerndisziplinen genauso gut als Führungsdisziplinen bezeichnen. Wer diese Gebiete meisterhaft beherrscht, ist zur Führung einer lernenden Organisation prädestiniert.“

 

V. Fazit: Hauptmerkmale einer erfolgreichen Führungskraft

Unterm Strich bedeutet das: „Führungsfähigkeit, Sozialkompetenz, Visionsfähigkeit sowie Teamfähigkeit, analytische Begabung, Kommunikationsfähigkeit und Initiative sind die zukünftigen Hauptmerkmale einer erfolgreichen Führungskraft,“ so hat es eine Studie zusammengefasst. Wenn man diese Liste betrachtet, dann ergibt sich daraus: Führungskräfteentwicklung ist in erster Linie Persönlichkeitsentwicklung!

Als Führungskraft darf ich Antworten finden auf die Fragen:

  • Wer bin ich?
  • Welche Werte bestimmen mich in meinem Führungsverhalten?
  • Welche Erwartungen werden an mich, an den Träger dieser Rolle, in meiner Organisation gestellt?
  • Was sind meine individuellen Begabungen und wie kann ich sie meinen Mitarbeitern gegenüber zur Geltung bringen?
  • Wie gehe ich mit Veränderungen um?
  • Was ist die Vision meines (Arbeits-)Lebens und meiner Organisation
  • Wie kann ich meine Mitarbeiter dafür begeistern?

Es wird deutlich: Mit der Beantwortung dieser Fragen werde ich nie fertig, weil ich mich auch in der Art und Weise, wie ich auf diese Fragen antworte, weiterentwickeln darf. Deshalb gibt es Ausprägungen in der Führungsrolle, die ich erst mit einer gewissen Praxiserfahrung und nach längerer Zeit erreiche: der „Senior“, der „Weise“, der „Mentor“. Meine Antworten sind heute andere, als die, die ich morgen geben werde. Weil ich mich, meine Organisation und die Welt sich dann gewandelt haben werden.

 

Auszug aus der Zeitschrift für Betrieb und Personal (B+P 12.2018), erschienen bei Stollfuß Medien

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