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Entschieden führen

In diesem Beitrag soll es um Entscheidungen gehen; um Entscheidungen über notwendige Entscheidungen und  wie gute Entscheidungen zu Stande kommen. Schön ist es, wenn Sie sich entscheiden, diesen Artikel zu lesen.  Sie dürfen danach entscheiden, ob es sich gelohnt hat. Nach Ruth Seliger ist „Führung […] eine unerlässliche interne Dienstleistung innerhalb einer Organisation.  Ihr Sinn liegt darin, die Organisation dabei zu unterstützen, erfolgreich und lebensfähig zu bleiben.“

I. Führen – eine entscheidende Dienstleistung

Führen ist eine existenzielle Dienstleistung, die Führungspersönlichkeiten für ihre Organisationen leisten. Diese unersetzliche Dienstleistung macht Organisationen erst (über-)lebensfähig. Aber was macht gute Führung aus, was macht Führung wirkungsvoll? Im Kern sind es zwei Dinge, die diese unersetzlichen Dienstleister unserer Unternehmen und Ämter verantworten; es geht dabei nämlich um Antworten:

  • die Pflege der Beziehungen zu allen relevanten Partnern innerhalb und außerhalb der Organisation

und

  • die Reduzierung der Komplexität der vielen Möglichkeiten durch gute Entscheidungen, damit die Aufgaben erledigt werden und die Organisation nicht zum Gemischtwarenladen verkommt, in der jeder nur tut, was er oder sie kann und wichtig Dinge unerledigt bleiben.

Führung heißt also, die Organisation zu befähigen, die Ziele und Aufgaben, den „Sinn und Zweck“ zu erreichen. Damit tun Führungskräfte nichts anderes, als das System ihrer Organisationen funktional zu organisieren. Sie sorgen dafür, „dass der Laden läuft“, dass das System funktioniert und dass die gestellten Aufgaben erreicht werden. Hinter dieser vielleicht etwas banal klingenden Ver-ANTWORT-ung verbergen sich fünf Sorgen. Sorgen meint hier nicht, dass ich vor lauter Sorge nachts nicht schlafen kann, sondern Sorge meint, ich sorge dafür, dass diese Qualität vorhanden ist, dass diese Organisation, für die ich als Führungskraft verantwortlich bin, ihrem Sinn und Zweck dienen kann, dass ihre Aufgabe erledigt wird.

II. Die Sorgen der Führungskraft

Die erste Sorge bezieht sich auf die Klarheit in der Vision, dem Sinn und Zweck der gemeinsamen Aufgabe. Erich Fromm hat gesagt: „Wenn das Leben keine Vision hat, dann gibt es keinen Grund, sich anzustrengen“. Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Organisation Sinn hat und Sinn macht. Ich sorge dafür, dass alle Beteiligten wissen, was Sinn macht und wie wir, als Unternehmen, Sinn in die Welt bringen. Die zweite Sorge beschäftigt sich mit den Beziehungen zu den internen und externen Partnern, den anderen Mitwirkenden, Kunden, alle die für das Wohlergehen der Organisation relevant sind und alle für deren Wohlergehen wir durch unsere Produkte und Dienstleistungen sorgen. Führungspersönlichkeiten sorgen für gute, belastbare, tragfähige Partnerschaften, für gute und belastbare Beziehungen!

Die dritte Sorge: Führungskräfte sorgen für klare Ziele. Mark Twain hat gesagt, „wer kein Ziel hat, für den ist jeder Weg der richtige“. Als Führungskraft schaffe ich Klarheit in der Orientierung der Mitarbeiter im Hinblick auf den „Sinn und Zweck“ der gemeinsamen Aufgabe und auf die Ziele, die zur Erreichung dieser Aufgabe notwendig sind. Hier geht es auch um die Strategien, die nützlich sind, um die Ziele zu erreichen.

Die vierte Sorge bezieht sich auf die Klarheit in den Strukturen. Diese Sorge steht erst an dieser Stelle, weil erst wenn die Vision, der Sinn und Zweck und die Ziele klar sind, ich für eine angemessene Struktur sorge, in der die Dinge effektiv und effizient erledigt werden können. Wichtig ist dabei, dass die Struktur dem Prozess, der Aufgabe folgt! Es ist sinnlos, Struktur zu schaffen oder zu ändern ohne Klarheit für den Prozess zu haben, dem die Struktur dienen soll.

Und eine fünfte Sorge gibt es auch noch: das ist die Selbst-Sorge, die Sorge um die eigene Führungspersönlichkeit. Führung ist nämlich kein Handwerk, eine Technik oder ein Automat, sondern eng mit unserer Persönlichkeit verbunden. Von daher sind wir immer Vorbild in der Art und Weise, wie wir als Person führen und wir können immer nur so führen, wie es uns möglich ist.

III. Die Notwendigkeit von Entscheidungen

Entscheidungen sind alltäglich! Entscheidungen sind notwendig und im Kern auch not (engl.= nicht) wendig! Um Entscheidungen kommen wir nicht herum! Angeblich treffen wir täglich bis zu 20.000 Entscheidungen. Wir kommen nicht drum herum, uns zu entscheiden. Bereits am Morgen geht es los: stehe ich auf oder bleibe ich liegen, mit welchem Bein stehe ich zuerst auf (angeblich ja eine wichtige Entscheidung über die Laune, mit der wir dann durch den weiteren Tag gehen), gehe ich zur Arbeit (ein ganz entscheidender Entschluss für meinen Arbeitgeber), Tee oder Kaffee zum Frühstück usw… Wir können im Alltag eigentlich ganz gut entscheiden. Die meisten Entscheidungen fallen uns auch gar nicht mehr als solche auf, da wir sie routiniert erledigen oder irgendwann mal grundsätzlich entschieden haben und von daher nicht jeden Tag neu darüber nachdenken. Aber natürlich gibt es auch die Entscheidungen, die uns nicht leichtfallen, die wir nicht einfach treffen, die sogar quälen, weil es einfach nicht zu einer Entscheidung kommt. Vielleicht sind das dann auch die echten Entscheidungen, bei denen es um etwas geht, die mindestens zwei richtig gute Alternativen zur Wahl stellen, die sich meist dann auch noch gegenseitig ausschließen.

IV. Vom Wesen der Entscheidung

Wenn wir uns Gedanken machen über Entscheidungen, dann müssen wir jetzt auch sagen was eine Entscheidung ist: eine Entscheidung ist dann eine Entscheidung, wenn es mindestens zwei interessante Alternativen, wenn es mindestens zwei realisierbare Möglichkeiten gibt, die im weitesten Sinne denselben Bedürfnissen dienen. Eine Entscheidung setzt somit immer mindestens zwei mögliche Alternativen voraus.

Gibt es für meine Herausforderung nur eine Alternative, dann habe ich nichts zu entscheiden außer der Entscheidung nichts zu entscheiden. Unangenehm sind für viele daher auch die Entscheidungen, wo beide Alternativen dem Bedürfnis im gleichen Maße entsprechen. Gäbe es auf der ganzen Welt nur ein einziges Automodell, dann hätte ich, unter der Voraussetzung, ich brauche ein Auto und kann nicht anders mobil sein, beim Autokauf keine Entscheidung zu treffen. Eine Entscheidung ist notwendig, wenn ich viele geeignete Modelle zur Auswahl habe, die meinem Bedürfnis mobil zu sein, entsprechen.

Um gute Entscheidungen zu treffen, muss ich mir über die Vorgegebenheiten der Entscheidung und die Bedingungen oder Kriterien der Entscheidung klar werden. Im Beispiel des Autokaufs sind das Vorgegebene Ihrer Kaufentscheidung sicher Ihre finanziellen Möglichkeiten, die Anzahl der Personen, die mitfahren werden, die Halterung für den Kindersitz, den Sie seit kurzem brauchen, weil es ein vorgegebenes Ereignis gibt – die Geburt des Kindes – das Auswirkungen auf die Kauf-Entscheidung Auto nimmt. Vieles von dem sind notwendige Bedingungen für ein Ereignis oder Ergebnis, ohne das es eben nicht geht. Andere Bedingungen in der Entscheidungsfindung sind hinreichend, weil es eine Vor-Bedingung gibt. Im Beispiel Autokauf tritt das Ergebnis schon dann auf, wenn eine Bedingung erfüllt ist: z. B. dass Sie das Auto nicht kaufen, wenn es nicht genug Platz hat oder keine Kindersicherung hat oder zu teuer ist. Ein hinreichendes Kriterium reicht, damit die Entscheidung steht, das Auto nicht zu kaufen. Bleiben noch wünschenswerte Bedingungen, die eine Entscheidung ermöglichen, ohne für diese zwingend zu sein. Im Beispiel des Autos wäre das vielleicht die Farbe oder ein Zubehör der Kategorie „nice to have“. Theoretisch beeinflussen diese Kriterien die Entscheidung eher am Rande. Wenn alles andere stimmt, dann ist es schön, wenn es das Auto auch in Ihrer Lieblingsfarbe gibt. Nicht gute Entscheidungen sind Entscheidungen, in denen wünschenswerte Bedingungen zu notwendigen Bedingungen erklärt werden.

Also ist Entscheidungen treffen leichter, wenn die Bedingungen geklärt und bedacht sind. Welche Bedingungen sind notwendig, hinreichend und wünschenswert? Entscheiden ist also ein Prozess der Klärung, der der Entscheidung zu Grunde liegenden Bedingungen, deren Erfüllung der Beweggrund = die Motivation ist zu entscheiden. Egal wie die Entscheidung dann ausfällt, Realität ist die Entscheidung dann, wenn wir es dann auch wirklich tun.

V. Gute Entscheidung zwischen Hirn und Bauch

Bisher haben wir eher die rationalen Kriterien guter Entscheidungsfindung betrachtet. Als ganzheitliche Menschen bekommen wir alles was wir denken und wollen (Kopf) immer nur im Doppelpack mit dem was wir fühlen und wahrnehmen (Bauch). Daher ist der Wunsch, man möge doch sachlich bleiben, ein Ding der Unmöglichkeit in der Kommunikation, im Konflikt, in der Wahrnehmung an sich und natürlich auch in der Entscheidung.

Da haben wir persönliche Dispositionen und Vorlieben, indem einige von uns eher rational, andere emotional entscheiden. Die emotionalen Entscheider werden da oft als irrational diskreditiert. Im Beispiel des Autokaufs kennen rationale Entscheider alle Verbrauchswerte, haben diese mit allen infrage kommenden Autos verglichen und festgestellt, dass nur dieses eine Auto das energieeffiziente ist. Emotionale Entscheider würden ein Auto kaufen, weil es ein toller Schlitten und die Farbe einfach schön ist. Egal wie wir disponiert sind und ob wir gerade ganz sachlich sein wollen, immer sind unsere Entscheidungen rational und emotional, beides ist untrennbar verbunden. Wir unterscheiden uns lediglich in unserer Vorliebe für Kopf-Entscheidungen oder Bauch-Entscheidungen.

Von daher ist es müßig darüber zu streiten, wann Entscheidungen besser sind. Vieles von dem, was wir eher beiläufig entscheiden, ist wahrscheinlich bauchgesteuert. Gehen Sie hungrig in den Supermarkt zum Einkaufen, überprüfen danach Ihre Kaufentscheidungen und machen Sie das gleiche Experiment gesättigt und mit einem Einkaufszettel. Sie werden sehen, das Ergebnis ist unterschiedlich. Entscheidungen, in denen es um etwas geht, sind für viele von uns eher eine Kopfsache. Bauchentscheidungen fallen schneller, an rationalen Entscheidungen kauen wir länger herum, weil es da auch viel mehr zu bedenken gibt. Es gibt Anforderungen und Situationen in denen eher intuitive Entscheidungen hilfreich sind, andere in denen eine wohl überlegte Entscheidung und ein Nochmal-darüber-schlafen die bessere Art und Weise der Entscheidung ist. Die Psychologin Sian Leah Beilock etwa hat herausgefunden, dass Profi-Golfspieler am besten spielen, wenn sie keine Zeit haben, über ihren Schlag nachzudenken. Interessant ist, dass es bei Anfängern umgekehrt ist.

Es ist wichtig, dass wir ganzheitlich entscheiden, dass die Entscheidungen rational und emotional stimmig sind, wir also das Vorgegebene und die Bedingungen hinreichend bedenken, dass wir aber auch mit der Entscheidung ein gutes Gefühl haben, ob und wie sie dem gewünschten Ereignis oder Ergebnis dient.

VI. Führung ist Entscheidung

Führungskräfte sind qua Amt Entscheider und damit entscheidend für Wohl und Wehe der Organisation. Führung bearbeitet Komplexität und sorgt damit für eine gemeinsame Ausrichtung aller Aktivitäten in dem Unternehmen. Komplexität muss je nach Bedarf reduziert werden, etwa wenn im Vielerlei der Dinge die Übersicht verloren geht oder die Ressourcen einfach nicht ausreichen, um alles was wünschenswert wäre, zu tun. Manchmal muss die Komplexität aber auch erweitert werden, etwa wenn nur einfache Lösungen gesucht werden, die Produkte nicht mehr hinreichend auf Kundenerfordernisse abgestimmt sind.

Indem Entscheidungen nur in Situationen der Ungewissheit hinein getroffen werden können, ist Führung eine risikoreiche Aufgabe. Das, was wir als Führungskräfte zu entscheiden haben, ist ja oft ergebnisoffen. Ob das Ergebnis so eintritt wie wir es in der Entscheidungssituation intendiert haben, ist in vielen Fällen mehr als ungewiss. Sie wissen nicht, ob die Entscheidung für diese oder jene Veränderung gut ist, ob es die Sache oder Ihre Organisation wirklich voranbringt. Sie können sie nur nach bestem Wissen und Gewissen und mit dem Erkenntnisstand, den Sie in dieser Situation haben, entscheiden. Ob es gut endet, ist offen. Sicheres Auftreten mit genau dieser Ahnungslosigkeit ist dann wichtige Kernkompetenz der Führungskraft, auch wenn es um die Vermittlung der Entscheidung an die Mitarbeiter geht.

Und dann gibt es in der Führungspraxis noch eine spezielle Entscheidungsnotwendigkeit: es sind Entscheide zu treffen über das, was entschieden werden muss. Was paradox klingt ist relevant: wann ist der beste Zeitpunkt der Entscheidung, also wann ist was zu entscheiden und was ist überhaupt zu entscheiden.

Nochmal: Entscheidungen sind Dienstleistung für die Organisation und sie dienen dazu, die Organisation lebensfähig zu halten. Nicht mehr und v. a. nicht weniger. Ein Nicht-entscheiden, auch „aussitzen“ genannt, ist auch eine Entscheidung, aber meist keine gute!

VII. Handlungshilfen

Entscheidungen zu treffen, ist nicht immer leicht. Es gibt jedoch Hilfestellungen, wie man Alternativen sammelt und dann aus diesen Alternativen die beste Entscheidung filtert.

Hinweis für die Praxis:

1. Pro-Contra-Liste

Schreiben Sie zur Vorbereitung einer Entscheidung alles auf eine einfache pro- und contra- Liste!

Pro                         Contra

– …                         – …

– …                         – …

2. Entscheidungsbaum

Vergleichen Sie im Entscheidungsbaum immer 2 Alternativen miteinander. Die bessere Alternative kommt weiter.

3. Folgen bedenken

Zuletzt bedenken Sie die Folgen der Entscheidung und beantworten sich folgende Fragen:

Wie werde ich über meine Entscheidung…
…in 10 Minuten
…in 10 Monaten
…in 10 Jahren denken?

Artikel erschienen in der Zeitschrift für Betrieb und Personal, Stollfuß Medien

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